Az agilis átalakulás a szervezet minden tagját érinti, és a munkakörök többségében gyökeres változást jelent. Közhely, hogy egy agilis átállás során takarítótól a vezérigazgatóig mindenkinek újra kell értékelnie, hogy teremt értéket, hogyan járul hozzá a vállalati vízió megvalósításához. A korábban évekig, évtizedekig sikeres gyakorlatok megváltoztatása pedig nem kis kihívás, úgy az egyén, mint a vállalat szintjén. Ezért a siker kulcsa a korábbi mintáktól való elszakadás, a szerepek újraértékelése az agilis környezetben. Gondoljuk át tudatosan és tételesen, hogy az agilis átállás mit követel meg a vállalati értéklánc egyes szereplőitől, mik a kihívások és a legfontosabb sikertényezők az új helyzetben. Lássuk elsőként, hogy érinti az agilis transzformáció a CEO szerepét!

Kezdjük a miértekkel!

Az agilis transzformáció motorjaként a vezérigazgató első és legfontosabb feladata a digitális vízió definiálása. Az ő felelőssége, hogy világossá tegye, mit tekint az agilitás fő céljainak, hogy látja az agilis-digitális transzformáció hatását a vállalatra . A célok ismeretében a vállalat összes szintjén dolgozó munkatársak könnyebben megértik, miért is van szükség az átállásra, és miképp járulhatnak hozzá ők maguk is az agilitás sikeréhez.

Tisztán definiált vízió  hiányában a transzformáció során felmerülő nehéz helyzetekben sokan hajlamosak automatikusan visszanyúlni a korábbi megoldásokhoz, aláásva ezzel az agilitás gerincét képező szemléletváltást. Érvényes a kérdés: “Ha mindent ugyanúgy csinálunk, mint eddig, hogyan is várhatnánk más eredményt?”.

Könnyebben megfoghatóvá teszi ezeket a víziókat, ha a CEO önmaga számára is definiálja, miért nem találja elfogadhatónak a korábbi gyakorlatok további alkalmazását. Egy érzékletesen felvázolt jövőkép abban is segíti a munkavállalókat, hogy saját szerepükre és munkakörükre vonatkoztatva megértsék, milyen változásokat követel meg tőlük a jövőben az agilitás .

Itthon gyakori az a működés, hogy létrejön ugyan a digitális vízió (terv, roadmap), de ennek kivitelezése azonnal alacsonyabb prioritást kap. A középvezetők erőforrásért kiáltanak, a felsővezetők a silós jogköreiket féltik. Ez biztos jele annak, hogy a digitalizáció a cégnél egy hatalmi kérdés – így pedig előbb vagy utóbb egy silóban landol, ami akadályozza a kereszt-funkcionális csapatok létrejöttét.

Agilis viselkedés

Az agilitás, sok egyéb szempont mellett, a “mindent megkérdőjelezés”, a tanulás és újratanulás kultúrájának elfogadását is jelenti. Kulcsszerepe van ebben a CEO-nak, akinek példamutatásával megkezdődhet a nyitottság a változásra, az eddigi gyakorlatok újragondolására. A vezérigazgató egyik legfőbb feladata ezért, hogy maga is internalizálja az agilis értékeket, és ezek mentén formálja saját szerepét az átalakuló szervezetben.

A CEO felelőssége, hogy nyilvánosan felvállalja a kísérletezést, és az ezzel járó elkerülhetetlen kudarcokat. A vezérigazgató új szerepe bizonytalan, akár kényelmetlen helyzeteket is hozhat – az ezekkel való megbarátkozás a vezérigazgató személyes “agilis átállásának” fontos állomása. A jó agilis CEO egyik alapképessége ezért a tanulás mellett a felejtés is, vagyis a kilépés a korábbi, berögzült metódusokból és struktúrákból. Ugyanígy kerülendő a konferenciákon, esettanulmányokból megismert példák másolása. A sikeres agilis szervezetfejlesztés kulcsa, hogy az agilitás elveit és gyakorlatait saját helyzetünkre adaptáljuk.

Az agilis viselkedés kultúrájának meghonosítása a szervezetben nem könnyű feladat. De egy “jó példával” elöljáró agilis vezérigazgató, aki új típusú helyzetekben is bátran exponálja magát és küzdelmét az agilitás kihívásaival, egyszerre lehet elemi erejű bizonyítéka és hajtóereje ennek a folyamatnak. A vezető tévedései megnyitják annak lehetőségét, hogy a vállalat minden szintjén kialakuljon a szabad kísérletezés légköre.

Hasznos gyakorlat a szokásos értekezletrend, a napirendek átalakítása. Javasolt, hogy a vezetői napirenden tisztán elkülönüljön az innovációs-termékfejlesztési napirendek fenntartása és a business-as-usual (benne az operatív és kríziskezelési) tevékenységgel összefüggő kontroll funkciók 50 % alá szorítása. Ez a technika azonnali ellenállást vált ki a felsővezetésből, de tiszta üzenetet hordoz, hogy közös a felelősségünk. Ugyanazon kérdésekre képesek vagyunk hagyományos és akár teljesen újszerű választ is adni.

Felhatalmazás és bizalom

A profit a business-as-usual tevékenységből érkezik, ám mostantól el kell fogadnunk, hogy sokkal gyorsabb a profit erodálódása, és ezzel a termékfejlesztési ciklusokat is gyorsítani kell.  

Egy sikeres agilis transzformáció “után” – a folyamat sosem ér véget – a vállalat egyetlen tagja sem hisz előre csomagolt megoldásokban. Kipróbált, bizonyított gyakorlatokat is saját helyzetére alakít, tesztel, és levonja a szükséges következtetéseket a folyamatos javulás érdekében. Ezért elengedhetetlen, hogy a folyamatokban közvetlenül részt vevő munkatársak számára biztosított legyen az ehhez szükséges döntési szabadság.

Az agilis szervezetben tehát a CEO figyelme önbizalma helyett a másokba vetett bizalom felé kell, hogy forduljon. A vezérigazgató új szerepe egyfajta “servant leader” (szolgáló vezető) státusz: felhatalmazza a csapattagokat, ezáltal biztosítva nekik a kellő mozgásteret, és nem “tolja”, inkább csak engedi megvalósulni az agilis folyamatokat.

A magyar vállalati kultúrákban a hatalmi távolságok a nemzetközi átlagnál nagyobbak. A vezető olyan szerepelő, aki hozza a szabályokat.  Az érdemi változás és a szolgáló vezetővé válás emiatt itthon nagyobb kihívás. 

A kapott autonómia azonban csak akkor működhet, ha a csapatok összehangoltan működnek, és hatékonyan kommunikálnak egymással. A CEO-nak fontos szerep jut az ennek megfelelő vállalati struktúra (és infrastruktúra) kialakításában. A jól kommunikált célok egyértelművé tétele, a zavartalan kommunikációs csatornák kialakítása és működtetése, de akár az irodai környezet teljes átrendezése is olyan lépések, amiket a CEO feladata megindítani és/vagy facilitálni. Részt kell vállalnia továbbá a folyamatok monitorozásában, és a teljesítménymérés új módjainak kialakításában is.

Gyakorlati lépések az agilis transzformáció útján

A vezérigazgató a sikeres transzformáció érdekében állítson fel kicsi, és a vállalat hagyományos, nehézkes döntési folyamataitól független csapatokat. Ezek az önrendelkezéssel felhatalmazott csapatok szakítanak a megszokott hierarchikus viszonyokkal, így szabadon és a hagyományos kereteken kívül tudnak innovatív megoldásokat szállítani.

Hasznos lehet ezen csapatokat az innováció-menedzsment oldaláról érkező, és ügyfél által is validálható, vagy belsőleg definiált, valós folyamatinnovációs problémaként azonosítható kihívásokkal megdolgoztatni.

A CEO ismerje fel, ha a vezetés jelenti az agilitás akadályát – akár a (felső)vezetői gárda, akár saját maga személyében. Sokak számára újszerű tapasztalat például, hogy a valóságban a piaci verseny, a trendek és a stratégiai döntések makacsul megtagadják a naptári évhez igazodást. Az agilis átállás sikeréhez valós idejű tervezésre, gyakori újratervezésre, és folytonos alkalmazkodásra van szükség, ami merőben új megközelítést kíván meg az éves tervekhez szokott vezetéstől. 

A vezető tekintsen magára és a felsővezetésre is agilis csapatként. 

Kezelje a vállalat céljait backlogban, és felejtse el az éves újratervezési periódusokat. Saját tevékenységében is honosítsa meg a timeboxing gyakorlatát, vagyis a feladatok inkrementális fejlődésre optimalizált felbontását. 1-4 hetes periódusokban gondolkodva lehetővé válik a vállalati “anyagcsere” felgyorsítása, a visszajelzések folyamatos beépítése, és a rapid döntéshozatal.

Egy agilis CEO-nak nem kell félnie az esetleges rossz döntésektől, ha azok kijavítása mindennapos gyakorlattá válik. Az agilisan működő (vagy arra törekvő) vállalatban a hibák kijavítása kevésbé költséges, mint a lassú haladás jelentette lemaradás.

Érdemes az elhatározás után minden olyan lehetőséget megkeresni, ahol az elsajátított módszerek a gyakorlatban alkalmazhatóak. Fájó és nehéz látni a következő esethez hasonló történeteket: egy magyar cég menedzsmentje anélkül hagyott jóvá egy másfél éves portal-fejlesztési projektet, hogy bárki megkérdezte volna az asztalnál, hogy ki volt a célcsoport, milyen felhasználói élményt igyekeztek elérni, és milyen ügyfélvisszajelzésre vagy validációra épült a fejlesztés. Az agilis-digitális elvek gyakorlatba ültetése segít elkerülni az ehhez hasonló eseteket.

Források:

https://www.bcg.com/publications/2018/how-ceos-keep-agile-transformations-moving.aspx

https://hbr.org/2017/07/how-to-make-agile-work-for-the-c-suite

https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2018/11/04/the-twelve-stages-of-the-agile-transformation-journey/#6a2b8d9f3dd4

https://agile-scrum.com/2019/04/25/do-we-need-ceo-in-agile-organization/