Interjú Vityi Péterrel, a KÜRT Akadémia ügyvezető partnerével

“Ami egyik nap még luxus, az másnap már elvárás” – a digitális technika exponenciális növekedésével és az ügyfélközpontú tervezéssel és stratégiaalkotással egyszerre szokta sokkolni hallgatóinkat és vállalati ügyfeleinket Vityi Péter, a KÜRT Akadémia ügyvezetője. A Microsoft Magyarország egykori vezetője a sokkolás mellett azt is megmutatja, hogy ezekről a technológiákról nem jövő időben kell gondolkodni, hiszen ma, Magyarországon is vannak cégek, amelyek üzleti előnyt kovácsolnak általuk. Ahogy egyik ügyfelünk is, akik a friss áru diszponálási folyamatában a Data Science képzésünk és szakértőink segítségével komoly hatékonyságnövekedést értek el.

Vityi Péter és Császár Csaba januártól a KÜRT Akadémia partnerei, ebből az apropóból most Péterrel is beszélgettünk, a partnerség mellett a technológia adta üzleti lehetőségekről, az ügyfélközpontú, iteratív tervezésről és az adatvezérelt működésről is.

A partnerségről Kürti Tomot is megkérdeztük, a vele készült interjút itt olvashatjátok.

A partnerségről Császár Csabát is megkérdeztük, a vele készült interjút itt olvashatjátok.

Honnan érkeztél a KÜRT Akadémiához, és a korábbi időszakokban milyen fontosabb változásokat láttál a technológiához való hozzáállásban?

Elég hosszú ideig informatikai-technológiai területen dolgoztam. A Microsoft Magyarországnál hamar az üzleti oldalon találtam magam, 2001-től ügyvezető igazgatóként vezettem a vállalatot. Ráláttam az ügyfelekre, és érzékeltem, hogy küzdenek azzal, hogy jól használják a technológiát. Sokszor a menedzsment nem tartotta fontosnak, vagy bonyolultnak és drágának ítélte meg. A 2000-es évek elején sok vállalatban már mindenki pc-t használt, volt hálózatuk, de maga a termelés és az alaptevékenység a legtöbb esetben nem volt digitalizált.

Az első áttörés szerintem akkor történt, amikor megjelentek az okostelefonok. A 2010-es években hirtelen mindenki kezébe került egy ilyen miniszámítógép, amit tudtak és szerettek is használni. Emellett más technológiák is fejlődtek, az implementáció költsége nagyon leesett a cloud szolgáltatásokkal, sokkal több vállalat engedhetett meg magának olyan megoldásokat, amelyeket korábban csak a nagyvállalatok. Hirtelen lavinaszerűen megindult a fejlődés, az egyetlen blokkoló tényező a vállalatban az emberek, a tudás és a szemlélet maradt. Lényegében a szervezetek blokkolták a saját digitális fejlődésüket.

Akkor már az IVSZ-ben rendszerszinten foglalkoztunk a gazdaság digitalizációjával, így hozott össze egy jó barátom Kürti Tamással, mondván, hogy Tomot is ez a kérdés foglalkoztatja, de a másik irányból közelítve. Őt az érdekelte, hogy a szervezetre milyen hatással van a digitalizáció. A megközelítésünket próbáltuk összekapcsolni, így kezdtem el Tommal eleinte mint tanácsadó dolgozni. Aztán adódott egy alkalom, amikor gyorsan ügyvezetőt kellett találni, akkor azt mondtam, hogy megcsinálom átmenetileg, mert nekem van tapasztalatom. Azóta is ügyvezető vagyok, de időközben felépült a KÜRT Akadémia menedzsmentje, illetve most már Tom mellett én is és Császár Csaba is partnerek lettünk.

Az tette számodra vonzóvá a Tommal közös munkát, hogy ő máshonnan érkezik, és így át tudjátok törni az általad korábban tapasztalt gátakat?

Engem az érdekelt, hogy a menedzsment dinamikát hogyan lehet megmozgatni. Azt kerestem, hogy van-e olyan taktika, amivel gyorsítani lehet a változást. Az első projektek nagyrészt a digitalizációról szóltak, ahogy egyre közelebb léptünk, úgy jelentek meg az új módszertanok is. Hiszen a digitalizáció akkor értékes, ha az értékteremtésre koncentrál a vállalat. Hogyan lehet hatékonyabban, hogyan lehet olcsóbban értéket teremteni? Hogyan lehet gyorsabban fejleszteni ilyen termékeket?

Ezekre lehet válasz az agilitás, a lean gondolat, és nemcsak a termékfejlesztésben, hanem a stratégiában is.  Hiszen fel kell tudnia venni a vállalatnak a tempót, amit a változó környezet és a változó ügyféligények adnak. Mert ha neked az online banki szoftvered nem kényelmes, az néha elég ok ahhoz, hogy az ügyfél váltson. Persze jó lenne, ha az ügyfél nem ez alapján, hanem a business term-ök alapján döntene, de mivel nap mint nap használja, így elvárja a kényelmet. Ami egyik nap még luxus, az másnap már elvárás. Hiába van versenyelőnyöd egy tétellel, lehet, hogy 2 év múlva már sztenderd elvárás lesz.

Az alumni hallgatók gyakran a te nevedet emlegetik mint az egyik legnagyobb hatású előadó, volt aki lórúgáshoz hasonlította az előadásodat. Mi az, amivel így sokkolod őket?

Két tétel szokott hatni. Az egyik: nagyon erős fókusz az ügyfélértékre. A vállalat működését az ügyfélérték-teremtés alá kell rendelnünk, mert különben csak veszteséget termelünk. Ez a gondolat általában meghökkentő szokott lenni, amikor az ember felrajzolja, mi a célja a vállalatnak, és hogy is kellene egy egységes logikában, az ügyfélértéket a középpontba helyezve kialakítani a stratégiát és a működést.

Ez nagyon más, mint a klasszikus taylori menedzsment, ami azt gondolja, hogy a vezetőség tud mindent, és hogy ki lehet optimalizálni, hogy hogy működjenek a dolgok, meg lehet tervezni, kinek mit kell csinálnia, és utána azt kell újra és újra végrehajtani. Viszont, ha változik a környezet, akkor hogy fog ez a taylori menedzsment adaptálódni? A digitalizáció bizony nagyon gyorsan és áthatóan változtatja meg minden részét a vállalat működésének, amihez adaptálódni kell. Nemcsak a folyamatokat kell e szerint alakítani, hanem a terméket, az ügyfelekkel való kapcsolatrendszert, és akár az üzleti modellt is.

A második sokkoló gondolat a technológiai fejlődés tempója, az exponencialitás. A gyorsuló performancia gyorsan eső árakat eredményez. Az a business case, ami ma nem működik, az 1-2 év múlva működni fog, mert olcsóbb lett a technológia.

Általában az órákon mutatok pár példát, akár magyar kkv-k oldaláról, hogy a technológiát megfelelő szemlélettel milyen gyorsan lehet üzleti előnnyé kovácsolni. Ilyenkor kicsit megáll a levegő. Megdöbbenti őket, hogy ez már itt van, nem a jövő.

Szoktad mondani, hogy elég, ha egy termék 60-70%-os, dobjuk piacra, és majd iterálunk. Talán ez sem része a magyar gondolkodásnak, ahol félnek a hibázástól, tökéletessel akarnak csak az ügyfelek elé állni, miközben elmegy felettük az idő, és az ügyfélnek már nem is arra van szüksége, mint gondolták. Szerinted hogy állunk ezzel a szemlélettel?

Sajnos sok vállalat nem érti, hogy hiába gondolja el, hogy mit fog értékelni az ügyfél, hiába készít akár felméréseket, más, amikor az ügyfél a kezébe fogja a terméket. Egyrészt, mert  más, amikor a valóságban használja, máshogy fog viselkedni, másrészt közben telik az idő, és az ügyfélelvárások változnak. Az, hogy másfél éve mit érétkeltek, az nem biztos, hogy releváns ma. Erre valók a gyors validációs ciklusok, ami szintén sokaknak meglepő, hiszen klasszikusan mindenki szeret tervezgetni. Viszont mi úgy látjuk, hogy az a munkaszervezés, ami a folyamatos és gyors visszajelzésekre épül, sokkal hamarabb találja meg a jó megoldást. Nagyon nehéz mentálisan ezt elfogadni, mert nem a mi gondolatunk, intuíciónk vezeti, hanem a folyamat vezeti a fejlesztést. Nem a vezető, hanem a processz diktál – ez sok vállalatban idegen lehet a hierarchikus berögzültségek miatt.

Ha már gyors változás: elmúlt egy év, a koronavírus sok mindent felgyorsított. Technológiai szempontból milyen változást hozott a vállalatokban? És a hozzáállásban hozott változást, bátrabban kísérleteznek a cégek?

Inkább csak bizonyos tevékenységek elektronikus alapon történő megszervezésében lett változás, mind a menedzsment részéről, mind a dolgozók részéről. Az otthoni munkavégzés, a távösszeköttetés sok mindent meggyorsított, és ez másban is segít, mert ha elektronikus úton dolgozunk, akkor több adatunk lesz, a riportok is többet nyomnak a latba. Azt szokták mondani, hogy a karantén első három hónapja alatt 3 év szemléletváltás történt a digitalizációban.

Abban, hogy alaposan megtervezünk valamit és egy nagy projektben végrehajtjuk – ebben nem lett változás.

Azért lehetett látni pár kísérletező vállalatot – de nagy tömegek esetén nem változott a mentalitás?

A legtöbb esetben nem kísérletezgettek a vállalatok. A probléma, hogy a cégek gyakran binárisan gondolkodnak: félnek, hogy akkor a működés minden területén kísérletezés lesz. Pedig mi soha nem azt mondjuk, hogy a meglévő működésre ereszd rá a kísérletező működést, hanem a kísérletezés az új termékek, új irányok fejlesztését gyorsítja.

Amiket emlegettél, azok részben működési problémák, te érkeztél technológia felől, Tom az üzlet és technológia irányából. Császár Csaba csatlakozását az is hívta életre, hogy az emberi, vezetési dimenziót is szerettétek volna megerősíteni?

A mi célunk az, hogy nagy mértékű változásokat menedzseljünk, és ehhez felsővezetői csapatokkal kell dolgozni. A vállalat közepén nehéz ezt megindítani, felsővezetői elköteleződésre van szükség, akkor lehet maradandó hatása és nagy üzleti eredménye. Olyan emberre volt szükségünk, aki Tom mellett szintén jól beszéli ezt a nyelvet, és aki hasonló szemlélettel és értékrenddel dolgozik, mint mi. Ez az ember lett Császár Csaba.

Mik a céljaitok az elkövetkező időszakban?

Nincs hároméves tervünk, inkább kipróbáljuk, validáljuk, tanuljuk, hogy mi kell ahhoz, hogy egy digitális transzformáció, egy agilis csapat kialakítása, az agilis működés bevezetése hatékonyan megvalósuljon egy vállalatnál. Emellett keressük azt is, hogy a nyílt képzéseink és a vállalati programjaink hogyan tudnak harmonikusan kapcsolódni. Azokra a skillekre, amelyeket a képzéseinken tanítunk, szükség van a vállalat középvezetői szintjén, így igyekszünk az ügyfelek munkatársainak megtalálni a megfelelőt a képzéseink közül. Emellett azt is keressük, hogy hol hiányoznak kompetenciák, és igyekszünk arra képzést fejleszteni. Ilyen igényre született új képzéseink például a HR 4.0, a Digitális Innováció vagy az Agilis Stratégiatervezés.

Az adatokat már kicsit érintettük – de szorosan összefüggnek a nyílt képzési kínálatunkkal, hiszen a Data Science és az AI Technológia képzés mellett más képzéseken is hangsúlyt kap az adatvezérelt gondolkodás. Te hogy látod, hogy állnak a vállalatok az adatokhoz?

Nagyon sok cégnél vannak adatok, és jó esetben ezek tényszerűen és valós időben rögzítik, hogy mi történik a vállalatban és a vállalat piacán. Persze az adatokkal sokszor nehéz szembesülni, ez is lehet egy mentális gát, előfordul, hogy az első reakció az, hogy az adat nem jó, ha nem azt mutatja, amit a menedzsment látni akar. Az adatalapú működés más munkamódszert, gondolkodást, döntési mechanizmust igényel, amit nem könnyű megtanulni, bízni benne és hatékonyan használni.

A következő lépés az, amikor az adatokra alapozva a mesterséges intelligencia predikciókat generál, amelyekre döntéseket lehet alapozni, illetve a döntéseket automatizáltan meg lehet hozni. Látunk  példákat erre a kiskereskedelemben, ahol például a friss áru diszponálási folyamata mesterséges intelligencia eszközzel teljesen automatikusan történik. Ami különösen tanulságos volt számunkra, hogy az ügyfél a mi Data Science képzésünk alapján és további támogatásunkkal jutott erre a gondolatra, ma pedig több száz millió forintos előnyt realizál a technológiára alapozva.

Különösen izgalmas a következő 5 év abból a szempontból, hogy a vállalatok milyen tempóban tudják befogadni a digitális technológiát, és hogyan tudják kombinálni a jelenlegi működésüket az agilis fejlesztési munkamódszerekkel. A célunk az, hogy a KÜRT Akadémia ezen a területen segítse a vállalatok vezetőit és szakembereit.