Interjú Kövesdy Tamással, a Diákhitel Központ HR vezetőjével

Kutatások is bizonyítják, hogy a csak a szervezeti oldalon kikényszerített változás nem sokáig fenntartható elkötelezett munkavállalók nélkül – mondja Kövesdy Tamás, a Diákhitel Központ HR vezetője, aki nemrég végezte el a KÜRT Akadémia HR képzését. A képzés megerősítette abban a szemléletében, hogy a HR-nek a menedzsment partnereként a szervezet céljait és a munkavállalók érdekeit kell hatékonyan összehangolnia a folyamatos változásban, amit a környezeti-piaci hatások diktálnak. Képzési vizsgamunkáját az agilis HR-ről írta. Az agilis HR véleménye szerint proaktív partner az ügyfélorientált és munkavállaló-barát szervezeti átalakulásban, miközben szolgáltatóként igyekszik a „belső ügyfelei” – vezetők és munkavállalók – felé digitalizációval kényelmesebbé, automatizálttá, önkiszolgálóvá tenni a folyamatait, szolgáltatásait. Interjúnkban többek között arról is mesél, hogy a képzés miként mutatta be mélységeiben az agilis HR, a HR 4.0 és a NEW WORK alappilléreit, és miként segít ezeket a gyakorlatban is alkalmazni.

K&H, Unilever, METRO, Pfizer – hogy a teljesség igénye nélkül felsoroljam korábbi HR-es munkahelyeidet. Valaki ennyi év tapasztalat után miért jelentkezik az Agilis HR képzésünkre?

A Diákhitel Központ számára a digitalizáció a többségében Z generációs ügyfélköre miatt már eddig is fontos fejlesztési irány volt. Amellett, hogy a kérelmek 90%-át már eddig is online fogadtuk és külön app is segíti a kapcsolattartást, a jövőben is kiemelt hangsúlyt kapnak a digitalizációval kapcsolatos fejlesztések, szervezeten belül is. Ehhez az átalakuláshoz szerettem volna olyan szakmai inspirációt kapni, amellyel felvértezve a HR hatékonyabb támogatást nyújthat a szervezet számára. A korábbi tapasztalataim mellé még szükségem volt a jövő szervezetfejlesztési kihívásai szempontjából releváns gyakorlati tudásra és szakmai megoldásmintákra, amelyeket csak másoktól kaphattam meg. Az már csak hab a tortán, hogy a KÜRT Akadémia HR képzése a változások frontvonalába vitt előre. Arra számítottam, hogy agilis átalakulásokban központi szerepet játszó, hiteles szakemberektől első kézből származó tapasztalatokat kapok az ilyen jellegű szervezetfejlesztések lehetőségeiről, nehézségeiről és főleg, hogy mit, miért, hogyan érdemes megpróbálni… mire lehet számítani a mélyvízben… és ez a várakozásom teljes mértékben beteljesült.

Szerinted milyen kihívások előtt áll a HR jelenleg? Számodra mit jelent a HR modern, új formája?

A HR-esek nagy kihívása, hogy tudnak-e fontos szerepet játszani a gyorsuló és összetettebbé váló változások sodrában a saját szervezeteik céljainak és a munkavállalók érdekeinek összehangolásában és ennek fenntarthatóvá tételében. Csak abban az esetben lehet erre képes a HR, ha gyors fejlődőképességről tesz tanúbizonyságot üzleti tudásban, a VUCA világ tendenciáinak ismeretében, digitalizációs és agilis együttműködési módszertanokban, eszközökben, szerepfelfogásban, vagyis a jövő szempontjából releváns felkészültségben, amelyek alapján magas teljesítményével járul hozzá a szervezetek fejlődéséhez.

Számomra a Deloitte „The future of Human Resources” tanulmánya mondott sokat a HR szerepvállalásának modern, új formáiról, és teljesen azonosulni tudok az ebben kifejtett pozicionálással, amely szerint eredményeit, illetve hatását tekintve az agilis HR-t egyfelől magas automatizáció/digitalizáció, másfelől magas minőségű munkáltató-munkavállaló kapcsolat jellemzi.

Evidencia, hogy a digitalizáció és a globális társadalmi hatások (ld. járvány, háború, társadalmi egyenlőtlenségek, ökológiai problémák, social media) miatt minden szervezetet, munkavállalót intenzív, folyamatos hatások érnek, amelyek minden korábbinál erősebb változási kényszereket/lehetőségeket teremtenek, ráadásul gyorsuló tempóban.

Viszont keserű tapasztalatom, hogy visszaélve ennek az evidenciának a megkérdőjelezhetetlenségével, erre való ultimátumszerű hivatkozással vezetők gyakran csak a piaci és pénzügyi célok elérésére tett gyors szervezeti változásra, a rövid távú eredményekre koncentrálnak anélkül, hogy a szervezeti változások emberi dimenziójára komoly figyelmet és energiát fordítanának. Eközben nemcsak tapasztalati, hanem kutatásokkal is alátámasztott összefüggés, hogy a csak a szervezeti oldalon kikényszerített változások nem sokáig fenntarthatóak elkötelezett munkavállalók nélkül…

A HR kihívása, hogy ezt a két – a szervezeti és a munkavállalói – dimenziót hogyan lehet minőségi módon összehangolni. Első körben, el tudja-e fogadtatni magát a HR partnerként a menedzsmenttel, képes-e hatni a vezetőkre? Képes-e a vezetéssel koalícióra jutni, hogy a szervezeti érdekeket tudatos változáskezeléssel – és a szervezet és a kollégák változáskészségének fejlesztésével – érvényesítsék és ezzel párhuzamosan megteremtsék a munkavállalók elköteleződését segítő szervezeti kultúra feltételeit.

Könnyű a munkavállalóktól szimplán megkövetelni a gyors alkalmazkodást és a változó körülmények és munkavégzési feltételek között fenntartott magas teljesítményt. Viszont sokkal nehezebb őket érdemben támogatni, hogy mentalitásban és készségekben is lépést tartsanak a változásokkal.

Sokkal nehezebb ügy bizalmat építeni, és a változásoknak értelmet adva megnyerni a munkatársakat, fejlesztéssel segíteni őket a jobb alkalmazkodásban, megteremteni a szervezeti változások feltételeit, visszajelzéseket kérni, fogadni és adni, támogatni vagy önállóságot biztosítani, melyik mikor szükséges. A mentális jólléttel való törődésről még nem is beszélve… Ráadásul a munkaerőpiac is változik, a munkavállalói érdekek, viselkedésminták is átalakulnak, a munkavállalók ma már másként kötődnek a szervezetekhez, és más motivációs tényezők mellett köteleződnek el.

Számomra – hála a KÜRT Akadémia szakértőitől kapott szemléletformálásnak is – az agilis HR úgy nyert értelmet, hogy a HR-es vezetők, kollégák bátran és tudatosan vállalnak egy új szerepet. Ennek jegyében, az agilitás eszközeivel és módszertanával első körben megújítják a HR házon belüli és kívüli szolgáltatásait. Eközben fellépnek annak érdekében, hogy a szervezetben megteremtsék az ügyfelek, a stratégiai célok és a munkavállalók szempontjaihoz való gyors alkalmazkodás módjait, feltételeit, gyakorlatait.

Az ehhez való közelítésben miként segített a képzés? Mely előadók, témák, gondolatok voltak nagy hatással rád?

Úgy gondolom, Schmidt Barbara a „NEW WORK - a megatrend, ami nem egyszerűen csak home office” című cikkében a HR Portálon remekül összefoglalta a főbb gondolatokat. Emellett a Barbara által javasolt gyakorlatias önvizsgálat az agilis HR szempontjából segített felismerni, hogy milyen konkrét ügyekben léphetnénk előre a szolgáltatásainkban, munkaszervezésünkben, ügyfélkezelésünkben.

A ShiwaForce részéről Kovách Anton az agilitás konkrét, saját cégükben folytatott gyakorlatait mutatta be, amelyekkel növelni tudták a gyorsaságukat és rugalmasságukat, és gondolatébresztőek voltak a HR-es megoldásaik.

Bíró Tomnak a Barionnál keresztülvitt agilis „csegevarás” forradalma ütős példa volt számomra arra, hogyan tették a kollégák bevonásával rugalmasabbá, ügyfélorientáltabbá, élhetőbbé, interaktívabbá a céges csapat együttműködését, pedig már korábban is IT vezérelt fintech szolgáltató voltak.

Vityi Péter masszív, hatásos, átfogó képet adott a digitális átalakulás trendjeiről, és nagyon tetszettek első kézből, személyes tapasztalatból megosztott konkrét példái cégek projektjeiről, vagy a digitális átalakulás üteméről, és arról, hogy a digitalizációs trendek hogyan érintenek egyes iparágakat.

Bogár Bence „élménytervező” nagy sodrású, személyes élményekkel tűzdelt előadása a design thinking konkrét példáiról nagyon elgondolkodtatott, hogy miért és hogyan hatékonyabb egy adott célcsoport igényeiből kiindulva rövid ciklusokban megoldásokat kialakítani.  És alaposan megértettem, de főleg, vonatkoztattam magamra, hogy mielőtt magamban túl sokat okoskodok és lépéseket teszek, inkább induljak ki a vezetők és a munkavállalók konkrét személyes szempontokat is feltáró igényfelméréseiből, és lépésről lépésre visszamérve az igényeiket és a fejleményeket haladjak előre.

Az agilis HR-t említed a vizsgaprezentációdban is – mit értesz ez alatt?

Egyfelől az agilis HR szolgáltatóként igyekszik a „belső ügyfelei” – vezetők és munkavállalók - felé digitalizációval a lehető leghatékonyabbá, kényelmesebbé (vagy akár automatizálttá, önkiszolgálóvá) tenni a folyamatait, szolgáltatásait, a szükséges adminisztrációt.

Emellett bátor szerepvállalással a szervezeti átalakulásban is támogathatja az agilis átalakulást, amelynek jegyében a szervezet az ügyfelei részére gyorsan, rugalmasabban alakíthat ki megoldásokat.

Az agilis HR elősegíti a hatékonyabb keresztfunkcionális együttműködést, visszajelzéseket, beleértve ennek technikai és készség/viselkedésbeli feltételeit, vagy akár a bevonó, élményszerű céges belső kommunikáció felpörgetését.

Fontos, hogy az agilis HR a vezetőket is készteti arra, hogy átgondolják vezetői prekoncepcióikat, hatásaikat, és programokkal, eszközökkel segítse őket abban, hogyan tudnak egy direktív, autokratikus vagy kontrollvezérelt irányból elmozdulni a szolgáló vezetői szerepfelfogás felé, amelyben a kollégáik sikerében és jóllétében érdekeltek a szervezet céljaival összhangban.

Sokan küzdenek most a Covid-helyzet hatásaival, az elkötelezettség jelentős csökkenésével. Te hogy látod, miként lehet javítani? Személy szerint nálatok erre milyen lépéseket tervezel?

Javítani elsősorban azzal lehet szerintem, hogy elérjük, hogy a vezetők ne legyenek gyanakvóak az otthoni munkával kapcsolatban, és különösen, hogy még erősebben elköteleződjenek és dolgozzanak azon, hogy vezetőként fejlődjenek. Ma már nem lehet ugyanúgy vezetni, mint akár csak pár évvel ezelőtt… illetve lehet, de annak következményei lesznek, például fluktuációban, teljesítményszintben.

Miket tettem az elköteleződés, a munkavállalók bevonása érdekében? Például a 20 éves évfordulónkon a sárkányhajózás oltári jól sikerült és klasszul összehozta az embereket! Konkrét lépésként pedig kezdeményeztem, hogy a folyamatban lévő rendszertranszformációs átalakulási projektről fórumokat szervezzünk, és a tavaly bevezetett onboarding folyamatban az új munkatársak számára kísérő szerepet vállaló ún. mentor csapatunkat szeretném megnyerni, hogy a változást segítő, önálló, tanuló csoportokban vállaljanak szerepet.

A képzés hatására van-e olyan, amit máshogy csinálsz, mint korábban? Mit érzel nagy változásnak?

Még nem merném azt állítani, hogy teljesen át tudtam programozni magam, de azóta sokkal inkább törekszem a „belső ügyfeleim” igényeinek, megéléseinek a megértésére és hogy a HR-es megoldásokat ennek függvényében, lépésről lépésre alakítsuk ki és át.

Örülök, hogy meg tudtam értetni a vezetőtársaimmal, hogy a szervezeti átalakulás nem merül ki abban, hogy mindig csak várunk és szembesülünk az informatikai technológiai eszközrendszerünk változásaival. Örülök, hogy meghallották azt az üzenetet, hogy jobb, ha a kollégáinkkal együtt inkább elkezdünk készülni a változásokra, mentálisan, készségekben is, mint hogy akkor szakadjon rájuk minden, amikor külső kényszerek, új megoldások vagy működési módok kezdik már megváltoztatni a konkrét teendőket, feladatokat.

Kinek ajánlod az Agilis HR képzésünket?

Azoknak a HR vezetőknek, HR üzleti partnereknek, akiket érdekel, hogyan építhetik be az agilis eszköztárat vagy akár csak egyes elemeket a szervezeteik életébe. Azoknak, akik inspirációt keresnek és meg szeretnék érteni, hogy miért, hogyan és milyen hatókörben adhat az agilis módszertan a megszokottakhoz képest hatékonyabb választ a szervezeteikben – a drámaian gyors technológiai és társadalmi változások miatt – felmerülő kihívásokra. Biztos, hogy a jövőben mindenhol szükség lesz az ügyfelek igényeihez való gyors alkalmazkodásra, és ezzel együtt sokkal jobban rá kell hangolódnunk a kollégáink igényeire is a jobb elköteleződésük elősegítése érdekében, mert a következő válságos időszak különösen meg fogja rostálni a szervezeteket.

Ismerd meg Agilis HR képzésünket Schmidt Barbara vezetésével! A megadott képzési időponton kívül zártkörű, testreszabott céges képzéseket is vállalunk. Egyeztessünk!

Érdekel az Agilis HR