Változott a várakozásokhoz képest, hogy mire van szüksége az ügyfeleknek? És miként segítette az agilis átállás a válsághelyzethez igazítani a termékeket? A 2020. május 13-ai KÜRT Akadémia Live vendégei, Schiller Márk, a Schiller Autó Család harmadik generációs tulajdonosa, marketingvezetője, Simák Pál, a CIB Bank elnök-vezérigazgatója és Szabó Melinda, a Magyar Telekom kereskedelmi vezérigazgató-helyettese azt is elmesélték, ahogy  a munkatársaik példaképeikké váltak. Olvasd el az esemény 7 kulcsgondolatát ebben a blogposztban, vagy nézd vissza a teljes beszélgetést!

1.  Azt hittük, hogy lesz rá igény

Sok mindenben mást igényeltek az ügyfelek, mint ahogy Schiller Márkék gondolták volna. Például azt feltételezték, hogy ügyfeleiknek a március végi szigorú intézkedéseket követően kényelmesebb lesz, ha a szervizeltetés esetén ők elmennek az autókért, szervizelik, és vissza is viszik az ügyfeleknek. Tapasztalataik szerint erre minimális volt az érdeklődés, akárcsak arra, hogy videókonferencián megmutassák az autóvásárlás előtt állóknak a kiszemelt autót. Viszont amire volt igény, de elsőre nem gondoltak rá: a szervizeltetni hozott autók tulajdonosai a beltéren várakozást nem tűrték jól, így a Schillernél kialakítottak szabadtéri várakozóhelyeket is.

 2. Babaváró hitel továbbra is kell, adat pedig még több

Mindig legyen adat, és az adatforgalom jó minőségű legyen – ez volt az egyik legerősebb ügyféligény Szabó Melinda tapasztalatai szerint a Telekomnál. Elmesélte, hogy érdekes volt végigkísérni az ügyfelek igényei alapján az élethelyzet-változásokat is. A home office-os munkavégzés miatt elképesztően megnőtt az igény arra, hogy a lakásban teljes legyen a lefedés. De azt is tisztán látták, hogy milyen ütemben tevődik át a partizás és a kapcsolattartás is a digitális térbe, most pedig már látszik, ahogy kezdenek visszatérni bizonyos területeken a régi életükhöz a fogyasztók.
Az ügyfelek elsősorban készpénzt felvenni jöttek a bankba, és a befektetési portfólióikat kezdték el átgondolni – meséli Simák Pál az első tapasztalataikat. Mostanra sok minden stabilizálódott, de azt látják, hogy a lakossági jelzáloghitelezés a felére esett vissza, viszont az olyan termékek, mint az állami támogatású babaváró hitel, töretlenül kitart.

3. “Ez a kedvesség bearanyozta a napomat”

Nagyon türelmesek a különböző óvintézkedésekkel kapcsolatban az ügyfelek Pál tapasztalatai szerint, és nagyon hálásak a legkisebb kedvességért is: volt, hogy valaki köszönőlevélben írta meg nekik, hogy a fiókban tapasztalt kedvesség bearanyozta a napját. Pál szerint lojalitás szempontjából sokat lehet most kamatoztatni.
Márkék azt tapasztalják, hogy az ügyfélszolgálati hívások száma és hossza megnövekedett: most elbeszélgetnek az ügyfelek, örülnek a kérdéseknek, a törődésnek, a rohanó üzemmódból egy kicsit átváltott mindenki.
Melinda tapasztalatai szerint is sokkal intenzívebb lett a kapcsolat az ügyfelekkel, emberarcúbbak lettek a vállalatok, és az ügyfelek is megértőbbé váltak. Emellett ő egy fontos gondolkodásbeli változást is észlelt: termékek helyett megoldásokban kezdtek el gondolkodni az ügyfelek. 
Az ügyfelek visszajelzései eddig is fontosak voltak, de most borzasztóan felértékelődött, mondja egybehangzóan a három vendég. Nagyon segíti őket abban, hogy irányban maradjanak, és azt nyújtsák, amire szükség van.

4. Az agilis munkamódszerek most nagyon sokat segítettek, kéthetes ciklusokban változtatunk

Régebben teljesen máshogy működött nálunk a termékfejlesztés, mint most, meséli Pál. Korábban felmérték az ügyféligényeket, majd 1,5-2 évet töltöttek a fejlesztéssel, mielőtt piacra dobták az adott terméket – így viszont az előzetesen felmért igények már nem igazán találkoztak az aktuális helyzettel. Elmondta, hogy nagy versenyelőny, hogy még jóval a vírushelyzet előtt átálltak az agilis működésre. Ezzel a módszertannal minimumterméket, azaz minimum viable productot (MVP) valósítanak meg, ami sokkal jobban segít elkerülni a meglepetéseket, és irányba terelni a termékfejlesztést. Például a válság kirobbanásakor a jelzáloghitelt az agilis módszertannak köszönhetően egészen új irányba tudták fejleszteni a kezdeti elképzelésekhez képest. Mint elmondta, az agilis megközelítés segített nekik, hogy gyorsan tudjanak reagálni a változó ügyféligényekre.  
Melindáék tavaly áprilisban kezdték el a nagymértékű agilis átalakulást lakossági területen. Sokat segít nekik, hogy kétheti sprintekben gondolkodnak, és így sokkal jobban tudják kalibrálni, hogy mi az, ami éppen fontos.

5. Döntéshozás karanténban

A válsághelyzet gyors döntéshozást követel a vezetőktől, amiben Melindát az támogatja, hogy az agilis működésnek köszönhetően jól definiált problémafelvetésekre keresik a választ, több mindenki tud egyidejűleg bevonódni, és kereszt-funkcionális squadokkal (csapatokkal) dolgoznak, így a nap végére egyszerre láthatja Melinda a teljes képet. Ennek volt köszönhető, hogy egy nap alatt kiegészítő adatopciókat tudtak bevezetni. Emellett felértékelődtek számára az adatalapú döntések is. Nagyvállalatként rengeteg riportot gyártanak, de most, krízisben derül ki, hogy melyek a valóban hasznosak – így megválhatnak azoktól, amelyekre nem támaszkodnak. 
Márk a digitális csatornákkal kapcsolatos döntéshozáshoz egy olyan mátrixot fejlesztett, amely a soft szempontokat fordítja le a számok nyelvére. 11 szempont alapján számszerűsíti a felmerülő soft tényezőket, és a mátrix alapján látni fogják, hogy mely digitális fejlesztés a legfőbb prioritás a jelenlegi helyzetben.

6. Előre a digitális úton

Márciusi időszakban már 75%-os volt a digitális penetráció, meséli Pál, ügyfeleik 75%-a használta például a netbankot. És a vírushelyzet olyan új digitális megoldásokat is szült, amelyek korábban szinte elképzelhetetlenek voltak: habár a bankszakma nagyon bürokratikus, de most például a távoli aláírás lehetségessé vált. Azt reméli, hogy a szabályozott működés mellett könnyebbé válik majd a digitális fejlesztések megvalósítása, és a vírushelyzetben megváltozott működés továbbviszi őket ezen az úton.
Márkék digitális fejlesztéseit is felgyorsította az elmúlt két-három hónap. Voltak olyan feladatok, melyeket korábban tizedrangú prioritásként kezeltek, ám kiderült, hogy most hatalmas igény lett iránta. Így rohamtempóban megcsinálták az online webshop katalógusba rendezését például.

7.  Példaképeink itt dolgoznak közöttünk

A kollégák egymásért összefogva hegyeket mozgattak meg, ebben mindhárom vendégünk egyetértett. Melindát meghatotta az a példaértékű összefogás, ahogy kollégái fellelték és beszerezték a szükséges védőfelszereléseket azon munkatársaknak, akik az üzlethálózatban ülnek, és védelemre szorulnak.
Márk a gyors reagálásukat emelte ki: március 12-én már megalapították az egészségügyi munkacsoportjukat, március 15-én este 4 órát egyeztettek, és így elsőként tudtak olyan megoldásokat bevezetni, amit az iparágukban sokan csak később. 
Pál arról mesélt, hogy külön kríziscsapatot hoztak létre: ők olyan megoldásokat találtak ki, amelyekre Pál nem is gondolt volna. Látszott rajtuk, hogy eltölti őket a tenni akarás, hogy mindent megmozgatnak, hogy a munkatársaik védelmét megszervezzék. Pál úgy látja, hogy a krízis az együttműködést és a jót hozta ki a kollégákból, akik számára példaképekké váltak ebben a helyzetben.

Mi az a KÜRT Akadémia Live?

Heti rendszerességű élő, online beszélgetéssorozat, ahol meghívott vendégekkel a vírushelyzet különböző aspektusait járjuk körül, hangosan morfondírozunk a fellelhető hard adatok és a kérdés soft vonatkozásai alapján.

Vegyél részt a következő KÜRT Akadémia Live-on élőben!