Schmidt Barbara szakértői cikkét olvashatjátok, aki a HR 4.0 képzésünk vezetője és a SMATRICS People&Culture managere

Az „ÉV SZERVEZETFEJLESZTŐJE“ képzeletbeli nívódíjat én a Covidnak ítélném. Hogy miért? Mert visszafordíthatatlanul felforgatta a szervezetek világát, alapjaiban megváltoztatta a munkavégzés módjáról őrzött hiedelmeinket és remélhetően végleg kisöpörte a harmadik ipari forradalom idején meghonosodott menedzsment praktikákat.

Amikor szervezetekről, szervezeti kultúráról, munkavégzési modellekről, csapatokról és munkavállalókról van szó, akkor a figyelem - joggal -  a HR-re szegeződik. Legyen szó agilitást ismerő, agilitással csak ismerkedő, vagy hagyományos keretek közt működő vállalatról, a HR-esek a cégvezetéssel közösen mostanában újragondolnak mindent, amit eddig a vezetésről, motivációról, bizalomról, munkaszervezésről, munka-magánélet egyensúlyról gondoltak. Mi, HR-esek most mindnyájan intenzív felfedező úton vagyunk, új fogalmakkal ismerkedünk, új szerepekben próbáljuk ki magunkat és ebben az őrületes tempóban az már tényleg a legkevesebb, hogy mindeközben a saját elnevezésünk (Human Resources) is ódivatúvá vált. 

Ebben a blogbejegyzésben összefoglalom azt az 5 legfontosabb talent menedzsment trendet, amit tapasztalataim szerint érdemes figyelembe venni poszt-covid talent stratégia kialakítása során.

1. DIGITALIZÁLT HR

A digitalizáció exponenciális sebességgel történő térhódításából a legtöbb magyarországi HR szervezet eddig kimaradt. Ha épp nem munkavállalók vagyunk egy cégnél, hanem felhasználók, ügyfelek a munkahelyen kívüli életünkben, akkor a legnagyobb természetességgel vesszük igénybe a digitalizált megoldásokat. Felhőalapú technológiák, okoseszközök, valós idejű adatok és információk, mobilapplikációk, intuitív interface-ek, chatbotok, mesterséges intelligencia, testreszabott ajánlatok, az igénybe vett termékek és szolgáltatások gyors digitális értékelése – mindezek miért hiányoznak a HR munkából? Itt az ideje, hogy a poszt-Covid talentstratégia keretében megtervezzük, milyen digitalizált megoldásokat veszünk igénybe produktivitásunk növelése, a fejlesztéseink és szolgáltatásaink ügyfélbarátabbá tétele, saját folyamataink profibbá tétele céljából.

Pár érv, amit a CEO is szívesen hall:

• A rutin és adminisztratív tevékenységek automatizálásával kevesebb emberi erőforrással, pontosabban, gyorsabban tudod menedzselni a folyamatokat.
• Lesz kapacitásod arra, hogy a talentekkel foglalkozz és becsatlakozz az értékteremtési folyamatba.
• HR analitikákkal megbízható, adatokon alapuló előrejelzéseket, riportokat tudsz szállítani.
• Valós idejű toborzási dashboarddal transzparenssé teszed a kiválasztási folyamatot.
• Digitalizált onboarding folyamattal távoli munkavégzési modellben is strukturált, alapos, sztenderd minőségű betanulási folyamatot biztosítasz.
• Digitalizált toborzási folyamattal jobb eséllyel vonzod be a digitális nomád jelölteket.
• Egy szervezeti chatbot programmal javítod a szervezeti kommunikációt, távoli munkavégzésben is gyors információáramlást biztosítasz.

2. TANULÓ SZERVEZETEK

Sokszor hallunk olyan jóslatokat, amelyek szerint 2030-ra az összes jelenleg létező munkakör egyharmada meg fog szűnni. Más szóval: minden harmadik most ismert tevékenység automatizált, embert nem igénylő folyamat lesz. Mit kezdjünk ezzel, hogyan készüljön fel erre a HR?

A jövő versenyképes szervezetei már ma tanuló szervezetek. A tanuló szervezet egy olyan rugalmas, alkalmazkodóképes, adaptív, külső és belső hatásokra gyorsan reagáló, (tömören: agilis) szervezet, amelyben az emberek folyamatosan fejlesztik magukat. A változáskezelés, a reskilling, upskilling, a job rotáció a mindennapok természetes része. Tudásmenedzsment, belső tudásmegosztás és innováció itt kéz a kézben járnak. A silókban működést felváltják a keresztfunkcionális csapatok – és ez a HR-re is vonatkozik.

És mit tegyen ennek érdekében a HR? Alakítsa ki és rendszeresen monitorozza a pozitív tanulási kultúrát, mert pozitív tanulási kultúra nélkül nincs tanuló szervezet.

Adjon impulzusokat, inspirációt a tanulás különböző formáihoz. Működjön tanácsadóként, facilitátorként, tudásbrókerként. Járjon elöl jó példával: ne gondolja, hogy mindent tud, fejlessze saját magát is.

3. MUNKAVÁLLALÓI ÉLMÉNY

Munkavállalói élmény mindaz a sokféle tapasztalat, megélés, benyomás, amit a szervezetben dolgozók a munkaviszonyuk során gyűjtenek. Ezeknek az élményeknek egy részét célzott intézkedésekkel, tudatosan alakíthatjuk, másik részére viszont semmilyen ráhatásunk sincs. Egy dolog biztos: akár pozitív, akár negatív az élmény – nem marad a vállalat falain belül. 

Idézzük csak fel, milyen felejthetetlen munkahelyi történeteket hallottunk privát beszélgetések során katasztrofális kiválasztási folyamatokról, megígért, de soha el nem küldött visszajelzésekről, idegtépő adminisztrációs feladatokról, tisztességtelen vezetőről, mérgező vállalati kultúráról… Az ilyen negatív, de ugyanúgy a pozitív élmények, sztorik is alakítják a munkavállalói élményt és ezáltal a szervezet megítélését, hírnevét.

Egyre több HR szervezet foglalkozik tudatosan a pozitív munkavállalói élménnyel azért, hogy erősítse a munkavállalói elkötelezettséget és nagyobb eséllyel vegyen részt a munkaerőpiacon a tehetségekért folytatott harcban.

A pozitív munkavállalói élmény felé vezető út első lépése a perspektívaváltás. Elemezzük a HR-es folyamatainkat, szolgáltatásainkat, termékeinkek legfontosabb ügyfeleink, a munkavállalók szemével. Kérdezzük meg a felhasználókat arról, hogy szolgáltatásainkkal elkápráztatjuk, elvarázsoljuk, vagy inkább frusztráljuk, idegesítjük-e őket? A perspektívaváltás egyáltalán nem olyan egyszerű, mint ahogy hangzik. A következetes és önkritikus megvalósítása pedig lényeges eleme a talent stratégiának.

A cikkhez tartozó "cheat sheetet" innen letöltheted.

4. VISZLÁT, WORK-LIFE-BALANCE, HELLÓ WORK-LIFE-INTEGRATION!

A Covid előtti időkben a munka-magánélet egyensúly fenntartása céljából klassz munkahelyi egészségprogramokat működtettünk, rugalmas munkaidőt, esetleg heti 1-2 home office napot vezettünk be. Sok vállalat támogatta a sportolást, rezilienciatréningeket szervezett, és elkezdett foglalkozni a kiégéssel és a kiégésprevencióval.

A Covid utáni éltünkben teljesen összecsúszott a munka és a magánélet, már nem a két, egymástól jól elkülönülő terület egyensúlyban tartása, hanem a kettő integrációja jelenti a kihívást.

Hogy segítsük embereinket az otthoni munkavégzési rutin kialakításában, a motiváció fenntartásában? Hogyan támogassuk az otthonról dolgozókat testi, lelki, szellemi épségük megőrzésében? Mit tud tenni a vállalat, ha egy kolléga elveszti a fonalat, a lelkesedést, a munkakedvét? Hogy kezeljük azokat a helyzeteket, amikor egy online megbeszélésbe akaratlanul belecsöppennek a családtagok, a háziállatok? Milyen taktikákkal válasszuk el a munkát és a magánéletet, hogy „kapcsoljunk át“ privátba, ha a munkavégzés helye és a privátszféra azonos?   

Ilyen és hasonló kérdésfelvetésekre kell megoldásokat kínálnia a talent stratégiánknak. 

5. A TÁVOLI MUNKAVÉGZÉS MENDZSELÉSE

A távoli (vagy remote, virtuális, digitális, otthoni, hibrid) munkavégzés menedzselése a vezetőket is új helyzet elé állította. Nincs fizikai jelenlét, nincs meg a fizikai kontroll lehetősége, a vezető nem tudja figyelemmel követni az inputot, hirtelen nagyon meg kell bíznia az emberekben, a távolból is észlelnie kell az elakadásokat, az esetleges frusztrációt vagy motivációhiányt. Virtuálisan is gondoskodni kell a csapatszellem fenntartásáról, vagy éppen az újak csapatba való integrációjáról.

Mérjük fel, milyen vezetői kompetenciák kerültek fókuszba ebben az új helyzetben. Beszélgessünk a vezetőkkel és kérdezzük meg őket, milyen helyzeteket jelentenek nekik nehézséget, mik azok a vezetői képességek, amelyeket a remote csapatok menedzselése során most tanulnak. Mérjük fel a munkavállalók körében is, hogy mit várnak a vezetőktől, miben van szükségük támogatásra.

Nagy valószínűséggel szóba fog jönni az alábbi kompetenciák közül jónéhány: időgazdálkodás, kommunikáció, empátia, motiváció, remote munkaszervezés, remote visszajelzés, mentorálás, rugalmasság, a gyakori újratervezés képessége, pozitív attitűd, az „informalitás“ kezelése, aktív odafigyelés, asszertivitás, outputfókusz és nem utolsó sorban a kommunikációs együttműködéshez szükséges technológiák kezelése (valószínűleg ez utóbbi az összes közül a legegyszerűbb kihívás).

Befejezésként javaslom, hogy talent stratégiánk keretében tervezzük meg azt is, hogy milyen vezetői kompetenciákat fejlesztünk, hogyan őrizzük meg, tartjuk életben a szervezeti kultúrát, és hogyan tesszük azt az új belépők számára láthatóvá.

Ha a fentiekről szívesen tanulnál részletesebben, örömmel vennél részt egy szakmai képzésben, ahol a HR legújabb trendjeire nyitott közösségre lelhetsz, akkor jelentkezz november 12-én induló HR 4.0 képzésünk! Részletek itt: https://kurtakademia.hu/kepzeseink/hr-40/