Interjú Császár Csabával, aki 2021-től senior partner a KÜRT Akadémiában

Császár Csaba egy rendkívül sikeres szervezetfejlesztő céget épített fel társaival, de 25 év után úgy döntött, új utakat keres. A szabadúszás során a Telekom felsővezetői coach-aként átélhette a számára igazán gyümölcsöző együttműködést: közel léphetett a vállalat munkatársaihoz, konfrontálhatta őket, és a legfontosabb: képessé tehette őket. Úgy tartja, hogy a digitalizáció hozta gyors piaci változások közepette a tanulási képesség adja az egyetlen tartós versenyelőnyt. Szabadúszóként viszont azt is megtapasztalta, hogy egyedül nem tud olyan mértékben hatni, ahogy szeretne, nem tudja az egész rendszert felforgatni. Ezért mondott igent Kürti Tom hívására, és csatlakozott a KÜRT Akadémia csapatához. Az interjúban arról is mesél, hogy a KÜRT Akadémia fejlesztő csapata a problémákkal küzdő és az ambíciók által hajtott vezetőket is várja.

A partnerségről Kürti Tomot és Vityi Pétert is megkérdeztük, a Tommal készült interjút itt olvashatjátok, Péterrel pedig itt beszélgettünk.

Sok év után hagytad ott a többek között általad alapított OD Partnert. Miért?

2018-ban arra ébredtem egyik nap, hogy eljövök. Nagyon jó csapattal építettük azt a céget! Az alapítástól eltelt 23 évben igazi barátokkal dolgozhattam ott, de azt éreztem, hogy már nem találok olyan lehetőségeket, amik engem izgatnának. Ezért 2019 elején elindultam szabadúszóként, kisebb, “egyszemélyes” projekteken dolgozva.

Mi volt az első nagyobb projekted szabadúszóként?

Javában pörögtek már a kisebb projektek, amikor megkerestek a Telekomtól, hogy legyek a felsővezetés agilis coach-a külsősként, de majdnem főállásnyi időkeretben. Azt mondtam, hogy egyrészt nem értek az agilitás módszereihez, másrészt nem tudok azonnal belépni ebbe a szerepbe. Erre azt mondta Rékasi Tibor, a Telekom vezérigazgatója, hogy nincs igazán jó minta a nagyvállalati felsővezetői csapatok agilis működésére, de találjuk ki együtt. Ezzel vett le a lábamról, mert az ügyfelekkel való közös keresés és kísérletezés izgalmas terep.

Jó döntésnek bizonyult a feladat elvállalása, a menedzsmentet és a belső agilis coach kollégákat is nagyon megszerettem. Kihívás volt úgy kapcsolódni hozzájuk, hogy azzal tényleg segítsem az egész szervezetet és a vezetői csapatot is! Egyszerre kellett támogatóként közel lenni és elég távolságot tartani a rálátás megőrzéséhez. Másfél évig dolgoztam velük, rengeteg tapasztalat, kudarc, tanulás volt ez alatt a karanténnal is nehezített időszak alatt, de az egyértelművé vált, hogy az ehhez hasonló feladatokon akarok dolgozni a továbbiakban is.

A KÜRT Akadémiával is a Telekomos működésed során alakult ki a szorosabb párbeszéd?

A Telekomos munka kezdetén az ügyfél javaslatára együtt csináltunk egy vezetői workshopot Kürti Tommal, akivel amúgy legalább 15 éve ismerjük egymást a szakmából. Tetszett a megközelítése, örömteli volt a közös munkánk. A későbbiekben is dolgozott a KÜRT Akadémia a Telekomnak, és én egyfajta interface szerepben igyekeztem segíteni, hogy a lehető legtöbb érték szülessen az ügyfél számára az együttműködésből. Tetszett, hogy itt megvan a rendszerszemléletű megközelítés: megjelenik az üzleti tudás Tom vállalkozói attitűdje és Vityi Péter üzleti, stratégiai tudása révén, de ott van a nyitottság a szervezetfejlesztői oldalra is.

Tom amúgy már a szabadúszásom első pillanataiban elhívott beszélgetni, és felvetette, hogy dolgozhatnánk szorosabban együtt. Akkor azt reagáltam, hogy még szeretném megtapasztalni a szabadságot, épp hogy csak felálltam egy huszonéves cégépítésből.

Mi érlelte meg benned végül a döntést, hogy később mégis csatlakoztál a KÜRT Akadémiához?

Arra rájöttem az egyéni, szabadúszó működésem során, hogy nagyobb méretű, komplex projekteket csak csapatban lehet megnyerni. És nekem nagyon fontos, hogy csapatban legyek. Fontos tartoznom valahova a családomon túl, adni és kapni, közösen építeni és inspirálni egymást. Emellett a csapat keretet is ad: én eléggé kreatív ember vagyok, mint Lázár Ervinnél Aromo, a fékezhetetlen agyvelejű nyúl, ehhez jó támasz egy csapat, ahol megtalálom, ami bennem nincs meg, vagy amihez nem értek.

Hogy látod, Tommal és Péterrel mik lesznek a főbb céljaitok?

Hármunk dolga a fejlesztői csapat továbbépítése. Az a cél, hogy párhuzamosan több nagy projekt vitelére legyünk képesek tartósan. Ne csak az ügyfeleknek adjunk értéket, hanem a KÜRT Akadémia csapatát és magunkat is építsünk. Emellett jó lenne a nyílt képzési lábunk és a vállalati programjaink közötti kölcsönhatást erősíteni, és még jobban kiaknázni az ezek egymásra hatásában rejlő lehetőségeket. Hiszen tanulunk a business-ből, hogy mire érdemes nyílt képzést csinálni, a nyílt képzéseken pedig nagyon mélyen meg tudjuk ismerni, hogy milyen dilemmák foglalkoztatják a piacot.

Említetted, hogy a KÜRT Akadémiánál látott rendszerszemléletű megközelítés is rokon volt azzal, ahogy dolgozol. Ebbe a “négy negyednek” keresztelt, a technológiai, piaci, vezetési és működési megközelítést integráló szemléletbe te hogyan kapcsolódsz?

Szervezetfejlesztőként én a bal alsó sarok felől nézem az egészet, azaz az emberek, a vezetés és a szervezeti kultúra felől. Engem a szervezetek úgy és addig érdekelnek, amíg el nem érjük, hogy az emberek azt élik meg, hogy kiteljesedett, jó életet élnek, hogy szeretnek ott dolgozni, de nem szippantja be őket, nem emészti fel őket a munkájuk. Az emberek hozzák létre a négy negyed többi részét: ők döntenek a technológiáról, ők tűznek ki stratégiai célokat, ők alakítják a struktúrát és a mindennapi működést. A bal alsó nézetből úgy szeretném támogatni az egész szervezetet, hogy az összes többit és saját magukat is meg tudják újítani.

Az egyéni és szervezeti szintű megújulás pedig azért is fontos, mert a digitalizáció hozta gyors technológiai és üzleti változások közepette a tanulási képesség adja az egyetlen tartós versenyelőnyt. A tőke, és a fejlett technológiák könnyen elérhetők minden szervezet számára. Az igazi kérdés az, hogy kik tudják a cégük működését folyamatosan és hatékonyan megújítani, hogy készen legyenek az újonnan születő ügyféligények kiszolgálására a leghatékonyabb technológiákkal, miközben a külső és belső kockázatoknak is ellenálló, reziliens szervezeti kultúrát élnek a mindennapokban!

Te hogy állsz hozzá a szervezetfejlesztői szerepedhez?

Én elsősorban az emberekre építő, őket mozgósító változási folyamatok szakértőjének tartom magam. Mi kell ahhoz, hogy egy szervezet működése tényleg megváltozzon? Miközben a nagy egész felől közelítek, erős fókuszom van az embereken, az értékeiken, világképükön és az emberek közötti kapcsolatokon. Mit tudunk tenni azért, hogy ezek a kapcsolatok fejlődjenek? Milyen élményekkel, módszertanokkal, esetleg képzésekkel tudjuk támogatni, hogy megváltozzon egy szervezet működése? Amikor dolgozom, közel lépek a csapatokhoz, vezetőkhöz, partneri szerep kialakítására törekszem velük. Igyekszem azt adni, amivel ők meg tudják tenni a következő lépést, ami elvezeti őket a változásukhoz. Valamikor facilitátorként vagy team coachként, valamikor pedig egy változási folyamat kereteinek kialakításával támogatom az ügyfeleinket.

Támogatóként adott esetben nem udvariaskodsz, hanem konfrontálod is őket?

Udvariasan és tisztelettel, de konfrontálom őket, úgy “szólok be”, hogy az aktivizált energiák révén döntések szülessenek, megmozduljon a rendszer. Egyszerre tartom fontosnak a határozott erőt és a szeretetet is. Az erőben nem harag van, hanem tisztaságra törekvés és határozott mozgató és megtartó szándék, a szeretetben pedig nem a “mindent elfogadunk, mindenhogy oké” felmentése, hanem az empátia és akár a hibák és rossz döntések elfogadása is.

Mik azok a konkrét problémák, kihívások, amikkel megtalálják, vagy szeretnétek, ha megtalálnák a KÜRT Akadémiát?

Azt szeretném, ha egyaránt megtalálnának minket az ambiciózus vezetők és a problémákkal küzdő vezetők is, mert mindkét helyzethez jól tudunk kapcsolódni. Mindkét helyzetben fontos a közös alapokról való megállapodás, az egyéni és szervezeti energiák mobilizálása, az előrevivő együttműködések kialakítása a megfelelő módszerek alkalmazásával. Problémák esetén fontos a kitörési lehetőségek azonosítása, és az ezek megvalósítását lehetővé tevő, bizalmi alapú együttműködések megteremtése a nehéz kérdések feldolgozásával. Az ambiciózus, sikerre éhes és önbizalommal teli szervezeteknél a várható nehézségeket leküzdő reziliencia kiépítése és a gyors haladás támogatása a fő feladatunk.

LEHETSÉGES PROBLÉMÁK

• Sok energia van a menedzsmentben, de nem vagyunk összhangban, nem közös az irányunk.
• Mi mint felsővezetés látunk egy irányt, de a középvezetés ezt nem látja még, szeretnénk őket is bekapcsolni ebbe.
• Az eddig bevált működésünkkel nem termelünk elég hatékonyan értéket az ügyfeleinknek, csökken a piaci részesedésünk.
• Sokat foglalkozunk magunkkal, befelé fordulva, köldöknéző szervezetként. Hogyan tudnánk az ügyfeleinkre jobban figyelni?
• Rengeteg parttalan konfliktus van a csapataink között, sok idő megy el felesleges hülyeségekkel, lemaradunk a versenytársainkhoz képest.

IZGALMAS AMBÍCIÓK

• Látunk egy lehetőséget, nem akarunk lemaradni!
• Nyerni akarunk, sikeresek akarunk lenni, jobban akarunk növekedni, mint az átlag.
• Szeretnénk jövőképesek lenni, és kibillenthetetlenek maradni!
• A digitális gyorsulás és az ügyfélfókusz emelkedésében szeretnénk fejlődni!
• A működésünket változásra és tanulásra akarjuk optimalizálni, ezzel előznénk a piacon!
• Úgy legyünk hatékonyabbak a versenytársainknál, hogy a munkánk továbbra is örömöt és kiteljesedést adjon, hogy ne infarktussal és szétment házasságokkal fizessünk a sikerért.