Interjú Heiszler Gabriellával és Szalay Zsolttal, a SPAR Magyarország ügyvezető igazgatóival a felhatalmazó, változásra optimalizált transzformációról

Napi félmillió vásárlóját 13 000 munkavállalóval szolgálja ki a SPAR Magyarország országszerte. A hatalmas vállalatot 6-700 vezető irányítja. Heiszler Gabriella és Szalay Zsolt ügyvezető igazgatók bő egy éve vágtak bele a KÜRT Akadémia szakértőinek vezetésével egy integrált transzformációba. Hogyan működnek az egy éve elindított agilis munkacsoportok? Hogyan lehet a Lean módszertanával kétszer olyan hatékonnyá tenni a raktárlogisztikai rendszert? És mennyiben múlik rajtuk, vállalatvezetőkön, hogy a parancsuralmi rendszer helyett a felhatalmazó működés terjedjen el? Ezekről a kérdésekről is beszélgettünk.

Mi volt az a motiváció, ambíció, ami miatt a KÜRT Akadémiával szerettetek volna együtt dolgozni?

Zsolt: Az, hogy a KÜRT Akadémia szakértői dolgoztak már iparágon belül más céggel is, és birtokában voltak az iparágra jellemző információknak, nagy pozitívum volt. Más tanácsadókhoz, szervezetfejlesztőkhöz viszonyítva nem kellett elmondani, hogy van szavatossági idő, kasszasebesség, sok munkavállaló – ezeken az alap dolgokon már túl voltak. Gyorsan tudtunk rajtolni.

Gabriella: Mindemellett egy ilyen típusú együttműködésnél nagyon fontos az emberi kapcsolódási pont. Megvan-e a kémia, hasonlóan gondolkodunk-e – ezek nélkül nem megy. Ez az első alkalommal is látszik valamelyest, de a negyedik-ötödik megbeszélésen derül ki igazán. És persze az is fontos volt, hogy ne csak velünk, hanem a felsővezetői csapattal is jól összehangolódjanak.
Ami nekem különösen szimpatikus volt, hogy Kürti Tom és Szalay Nadja a saját bőrükön is tesztelték a szolgáltatásainkat, vették a fáradtságot, elmentek a boltba és kipróbálták. Nem is beszélve arról, hogy mint privát emberek is átterelték a költéseiket a SPAR-ba – szereztünk két jó vásárlót 😊 De viccet félretéve, a saját bőrükön tapasztalták meg azt, amiről hosszú hónapokat beszélgettünk. És mindezt nagyvonalúan tették, a közös munkánk részeként, hosszú távban gondolkodva és nem garasoskodva – mert vannak olyan cégek, amelyek arra is felszámolnak egy munkaórát, hogy vettek 2 liter tejet nálunk.

Mennyire volt idő, lehetőség arra, hogy alaposan megismerjék a szakértők a ti szempontjaitokat, kihívásaitokat?

Zsolt: Az elején sok lehetőségünk volt arra, hogy csak üljünk és meséljünk, miközben Tomék rengeteg jegyzetet készítettek. Fokozatosan épült fel a bizalom, beszélgetésről beszélgetésre egyre szenzitívebb témák is előjöhettek. Nem egy villáminterjú alapján kezdtek el javaslatokat tenni.

Az értékek mint világítótornyok

KÜRT Akadémia szakértői jegyzet
A szervezeti kultúrát meghatározó alapértékeket egy belső felmérés segítségével definiáltuk, így kaptunk egy tiszta képet a jelenlegi helyzetről. Erre alapozva aztán először az ügyvezetéssel, majd a stratégiai vezetői körrel, később pedig a szélesebb felsővezetői körrel közösen fektettük le a SPAR kultúra alapvető értékeit mint alappilléreket. Az értékek világítótoronyként mutatják azokat az együttműködési és viselkedési elveket, amelyekhez mind a vezetők, mind a dolgozók igazodni tudnak a mindennapokban.
>> Így mérjük fel a szervezeti kultúrát

Az együttműködés elején leginkább a szervezeti kultúra került középpontba. Mik voltak a főbb kérdések, felfedezések?

Gabriella: Szervezeti kultúrát nem lehet kívülről hozni, külső ember nem tudja megalkotni, befolyásolni. Abban tud segíteni, hogy milyen folyamatokon kell végig mennünk, és hogy hogyan lehet jól kommunikálni erről a munkatársak felé. Ebben volt profi segítség a KÜRT Akadémia: meghatározott módszertanokon vezettek végig bennünket, segítettek kialakítani, hogy kivel, hányszor, hogyan beszéljünk ezekről a kérdésekről.

Hogy éltétek meg az értékek meghatározásának folyamatát? És hogyan léptetek onnan tovább?

Zsolt: Kidolgoztuk az alapértékeinket, amelyek meghatározták a stratégiánkat és a jövőképünket is. Ez egy fontos dolog volt, egy űrt töltött be, sokat segített, hogy sikerült formába önteni, vizualizálni. Nagyon jó emlékeket fűzök ehhez a folyamathoz: nagy menet volt, ahogy a feladatot megcsináltuk, és utána átbeszéltük a KÜRT Akadémiával. Szakmai irányításukkal meghatározhattuk, hogy merre menjünk.

Gabriella: Amikor tovább mentünk misszió, vízió irányába, akkor a KÜRT Akadémia szakértői mindig challenge-elték vevő szemmel is. Mindig újra kellett gondolnunk a segítségükkel, hogy elég frappáns-e, eléggé benne van-e minden, és nincs-e benne felesleges dolog.

Zsolt: És mi, a menedzsment tagjai lehetőséget kaptunk a tanulásra. Olyan tárgyi, módszertani tudást kaptunk, aminek én korábban nem voltam birtokában. Erre nem volt különleges nyomás a KÜRT Akadémia részéről, de volt megfelelő input, hogy jó lenne, ha ezzel elkezdenénk foglalkozni, mert az üzleti világban már ez megy. Know how-t és motivációt kapott a szervezet például az agilis működéssel kapcsolatban. Az értékeket, a víziót vagy a missziót egy igényesebb marketingügynökséggel is össze tudtuk volna rakni. De az, hogy szakmai know how-t és tartalmat kaptunk, hogy a mai napig is vissza tudok lapozni a jegyzeteimben, és láthatom, mit miért csináltunk tudatosan másképp utána, hogy működjön, nekem az adott igazán hozzáadott értéket az együttműködésben.

Innovatív megoldások az agilis munkacsoportok segítségével

KÜRT Akadémia szakértői jegyzet:
A COVID éra jóval gyorsabb és innovatívabb megoldásokat követelt meg a szervezettől, ezért a megszokott munkamódszerek mellett újfajta metódusokat vezettünk be nemcsak a mindennapi üzletmenet támogatására, de a stratégiai fókuszok kijelölése tekintetében is. Stratégiai szinten a vevőközpontúság, valamint a cél- és eredményvezérelt működés kapott egyre nagyobb teret, míg az innovatív megoldásokat keresztfunkcionális összetételű projektcsapatok agilis módszerek alkalmazásával dolgozzák ki.
>> Így alakítunk ki és fejlesztünk agilis munkacsapatokat

Említetted az agilis működést, amely szellemében agilis munkacsoportokat hoztatok létre. Hogyan működnek ezek a munkacsoportok, miben hoznak új megközelítést?

Zsolt: Testközelből össze tudom foglalni, mert én fogtam össze ezt a kezdeményezést. Egy éve, 2020 tavaszán indítottuk az agilis munkacsoportokat, úgyhogy már sok tapasztalatot szereztünk. Sokat változott a csoportösszetétel: megszűntek csoportok, újakat indítottunk, van, ami szünetel. A ’learning by doing’-ban az segített a legtöbbet, hogy nincs előre megírt KRESZ könyvünk, pontosabban az a KRESZ könyvünk, hogy fel kell készülnünk arra, hogy változtatni fogunk. Lehet, hogy hamarabb, mint gondoltuk, mert szükségesnek érezzük. Már sikerült elültetni a szervezetben, hogy ez nem egy életidegen dolog, nem azt jelenti, hogy valamit rosszul gondoltunk két hónapja, és ezért megváltoztatjuk, hanem épp ellenkezőleg, még jobbá fogjuk tenni. Nehéz lenne egyelőre számszerűsíteni az eredményességet, mert van, ami több, van, ami kevesebb eredményt hozott. De szerintem ez simán belefér, mert embereket fedeztünk fel a rendszerben, elkezdtek másképpen riportolni, másképpen dolgozni. Emberek érezték, hogy rajtuk nagyobb fókusz van, beszámoltak, hogy mit csináltak, meetingeket mozgattak, embereket mozgattak. Az agilis munkacsoportok működtetése lehetőséget adott arra, hogy a szervezetben folyamatok induljanak el, ami nagyon konstruktív, az utánpótlásneveléstől kezdve a működésen át a kultúráig fejti ki pozitív hatásait. Ami most ezzel kapcsolatban a legfőbb fejfájást okozza nekem, hogy ne legyen az agilis működés BAU, más szóval ne azért működjünk agilisen, hogy agilisen működjünk.

Gabriella: Az építkezés hevében nagyon sok apró témát felkaptunk. Én abban látom a mi feladatunkat, hogy jól szelektáljunk, hogy mi az, amit mi magunk scope-ban tartunk, mert úgy gondoljuk, hogy stratégiailag fontos, és mi az, amit elengedünk. Ami miatt én személyesen is elkötelezett vagyok az agilis működés mellett, az az, hogy rettenetesen transzparens. Ha ezek után nekem bárki azt mondja, hogy nem hallotta, nem tudja, soha nem hallotta…

Zsolt: …akkor nem volt bekapcsolva a hangszórója, amikor erről szó volt.

Gabriella: Pont ezért megéri az energiát belerakni, mert egy borzasztó nagy mamut vagyunk, és segíthet áthidalni a távolságokat a transzparencia.

A Lean és a raktárlogisztika találkozása

KÜRT Akadémia szakértői jegyzet:
A Lean metodológia is a vevőt állítja a középpontba, a vezérkérdés pedig az, hogy hogyan lehet a vevői igényeket a lehető legkevesebb erőforrás felhasználásával kielégíteni. A vevőkiszolgálás folyamatában lépésről lépésre elemezzük ki az abban érintett emberek, munkafolyamatok és rendszerek összhangját, és definiáljuk, hogy a folyamat mely szakaszaiban milyen tartalékok lehetnek. A transzformációs program során folyamatos kísérletezéssel, visszaméréssel és a tapasztalatok beépítésével érünk el végül valódi és nagyságrendi teljesítményjavulást.
>> Így segítünk működési kihívások esetén

A raktárlogisztikai rendszeretek megújításában is a korábban említett szemléletet lehet tetten érni: próbáljátok, javítjátok, csiszoljátok egy-egy raktárban, mielőtt nagy volumenű javaslatot tennétek. Miért volt szükség az újításra?

Zsolt: Az volt a benyomásunk, hogy sok felesleggel dolgozik a rendszer. A Lean alapgondolata, hogy a hulladékidő, a felesleges idő minimalizálására törekedjünk. Akár folyamatainkban, műveleteinkben, minden olyan dologban, ami nem teremt értéket a vevő számára. Rájöttünk, hogy nemcsak egy egységet kell megújítani – nemcsak a logisztikát vagy a beszerzést például –, hanem az egészet egyben kell kezelni. A kérdésünk az volt, hogy miként teljesülhet az, hogy a polc folyamatosan töltve legyen a rendelkezésre álló létszámmal – amit Covid sújt, ami webshoppal dolgozik. Ezért Mizsei Szabolcs és Kelemen Béla, a KÜRT Akadémia szakértőinek vezényletével a bolton belül nagyon sok dolgot mérnek ma már a kollégák: lépéseket, másodperceket, négyzetmétereket, magasságokat, ami alapján rengeteg adat jön be a rendszereinkbe. Alapjában véve azt gondoljuk, hogy ha valaki 8 órát van bent a munkahelyen, abból csak másfelet tud igazán hasznosan eltölteni, mert 6,5 órát keresi az árut, vagy húzza a rolli kocsit, vagy kapaszkodik az állványra. Hogyan lehetne ezt a másfél órát a kétszeresére növelni, ami még mindig csak a munkaidő kevesebb mint fele, de összességében kétszer nagyobb termelékenységet lehetne elérni.

Egy áruházba települt ki a csapat, ahol már nagyon sok ötlet, fejlesztés hatékonynak tűnt, amelyeket, ha rendszerszinten be tudunk vezetni, akkor nagy hátrányt tudnánk lefaragni, a hulladékidő nagyságát jelentősen tudnánk csökkenteni. Ami a közös munkát nagyon hatékonnyá tette, hogy a KÜRT Akadémia szakemberei ott vannak a helyszínen, nem távirányítással mondják, hogy figyelj, majd mérd le ezt, mérd le azt. Ott vannak, ők is csinálják, a helyszínen szembesítenek jelenségekkel minket, amiket nem látunk az üzemi vakság miatt, és nem is ismerjük a Lean ilyen mélységeit. Ők mutatnak rá olyan tartalékokra, ami sokat tud hozni a cégnek.

„Sokan parancsuralmi rendszerhez vannak hozzászokva”

KÜRT Akadémia szakértői jegyzet:
Egy szervezetfejlesztési folyamatban megtapasztalhatjuk, hogy ha nem fordítanak kellő figyelmet és erőforrást a vezetők fejlesztésére, akkor "a szervezeti kultúra megeszi a stratégiát reggelire" (Peter Drucker). Éppen ezért volt elengedhetetlen, hogy a stratégiai, módszertani és kultúrabeli változásokat a vezetők megfelelő felkészítésével, képzésével támogassuk. Komplex és sokrétű eszköztárat magában foglaló vezetőfejlesztési folyamat fut párhuzamosan – ezek egy része az adott helyzetben nyújt on-the-job típusú támogatást a vezetők számára –, és mindezek együttesen tudnak célirányos, mérhető kompetencia- és viselkedésváltozást elérni a vezetői működésben.
>> Így segítünk Vezetési kihívások esetén

Nektek vezetőként mennyire változott meg a munkátok az elmúlt 1 évben, és ezt hogyan éltétek meg?

Gabriella: Nehéz szétválasztani, hogy a változásokat mennyiben okozta a Covid, mennyiben az agilis működés vagy az új stratégia, vagy bármi más. Ami biztos, hogy nagyot változott a feladatunk. Azt tanultuk meg, hogy a többiek úgyis jobban értenek hozzá. Meg kell tanulnunk elengedni. Adjunk a munkatársaknak módszereket, utakat, és utána ők jöjjenek javaslatokkal. És persze rajtunk is múlik, hogy ne feltétlenül mi próbáljunk megoldani mindent. De ez egy nagyon hosszú folyamat.

Zsolt: Nekem az elmúlt év fő tanulsága – amiben a pandémia is szerepet kapott –, hogy vezetőként folyamatosan késznek, hajlandónak, motiváltnak kell lennem a változásra. Fenn kell tartanom az izgalmat, az érdekességet, az újdonságot. Például az elmúlt napokban házon belül videókonferencia- platformot váltottunk, és nekem minőségi javulást hozott ebbe a két napba, sokkal jobban tudtam érzékelni az embereket. És ez is egy apró, nagyon pici változás, de segít fenntartani a lendületet, meggátolja a fásultság kialakulását.

Gabriella: Ebben a tekintetben két út állt rendelkezésünkre; vagy kiadom az IT-nak a kérdéskör megoldását, és fél év múlva egy nagy projekt égisze alatt bevezetjük az új platformot, vagy, ahogy ténylegesen történt: berágtunk múlt csütörtökön az előző platformra, kiírtuk, hogy minden az új platformon lesz ezután, és kész. Persze kezdetben voltak vele problémák, minden meeting első 5 perce arról szólt, hogy technikailag megtaláljuk egymást, de 2 hét alatt lerendeztük ezt a kérdéskört. Nekünk kell tudnunk, hogy mi az, amire felkészülünk, 100-szor leteszteljük, odafigyelünk, mert stratégiai fontosságú, és mi az, amit eldöntünk és azonnal megcsináljuk – mert az, hogy milyen platformon videókonferenciázunk, nem a stratégiai fontosságú döntéseink egyike. De vannak olyan sok százmilliárdot érő projektek, amelyeken gondolkodni kell és számolni, megvitatni, hogy a belefektetett pénznek és energiának van-e értelme.

Amit Gabriella mondtál az elején, hogy el kell engedni vezetőként azt, hogy nektek kell a legokosabbnak lenni minden területen, ez nehéz volt?

Gabriella: A mai napig nehéz. Sokan a parancsuralmi rendszerhez vannak hozzászokva. Nagyon ritkán kapunk úgy anyagot, hogy „végiggondoltam, látok három alternatívát, szerintem a középsőt válasszuk”, hanem legtöbben ránk hárítják a döntést. Most már sporadikusan jelen van a rendszerben az, hogy kész javaslattal találnak meg minket, de attól, hogy minden így menjen mindig, még messze vagyunk.

Zsolt: Bennünk is van egy tudatosság már ebben a dologban, ami a Tommal és Nadjával való beszélgetés kapcsán erősödött meg. Amikor egy kérdéssel érkeznek hozzánk vezetők, akkor már az a taktikánk, hogy visszakérdezünk, hogy oké, de neked mi a javaslatod. A fölfelé delegálást próáljuk megszüntetni a rendszerben, legalábbis nagyon marginálissá tenni.

Gabriella: A fölfele delegálás lényegében a felelősség hárításáról is szól. Felsővezető kollégák nem kevés fizetésért ülnek itt, így elvárható, hogy felelősséget vállaljanak. Hogy azt mondják, hogy „ez az én javaslatom, ezt tartom helyesnek”. Nem kell egyetérteni, a vitának, érvek ütköztetésének helye van, csak ehhez tudnunk kell, mi az a javaslat, amit megvitatunk.

A dolgozók hogyan állnak a változáshoz. Ebben a folyamatban hol tartotok, mi az, ami még akadályozó tényező?

Zsolt: Ekkora szervezetben ez egy nagyon kemény munka. 20% fölötti a fluktuáció. Míg gyökeret vernek és részévé válnak a mindennapoknak a változások, az nagyon energiaigényes és repetitív munka lesz.

Gabriella: Ehhez hozzátéve, hogy eddig a vezetői kultúráról beszéltünk, ami nyilván kihat a dolgozókra. De, ami nekünk most a fókuszban van – és itt is brutál számokról beszélünk, 6-700 vezető beosztású kollégáról – az az ő elérésük. Mert azt gondoljuk, hogy a 13 000 munkavállalónkra ez a réteg tud nagyon hatni. Ha 6-700 emberrel tudunk erről beszélni, kommunikálni, az sokat segít. Ebben óriási pech a Covid helyzet, mert nagyon jó ritmusban voltunk 2019-ben és 2020 elején. Pont a kultúra az, amiről online beszélgetni, online az értékeket átadni, vagy új munkamódszereket teremteni nagyon nehéz. A hogyan továbbot meglátjuk, én azt látom jelen pillanatban, hogy egész évben még a vezetői körre kell fókuszálni a Covid helyzet miatt.

El kell fogadni, hogy ez egy hosszú folyamat, és hogy nem egy év alatt fog látványos eredményeket hozni?

Gabriella: Szerintem hoz is eredményeket, de szem előtt kell tartanunk, hogy ki a mostani fázis célcsoportja. Ezen a célcsoporton hozzon eredményeket, ami egyébként a 13 000 munkavállalóra is ki tud hatni. Ha a boltvezető azt kérdezi folyamatosan a pénztárostól, hogy elégedett volt-e a vásárló, adott-e a vásárló bármilyen visszajelzést, akkor a pénztáros kolléga is tudni fogja, hogy nekünk az a fontos, hogy a vásárló elégedett legyen. Nemcsak azt kell megkérdezni, hogy hány forint volt a hiányod, hanem ha a boltvezető elkezd a munkavállalókkal a vásárlókról kommunikálni, akkor már közelebb kerülünk ahhoz, hogy ügyfélközpontú szervezetté váljunk.

Vállalati Tanácsadás programunk