Boross Dávidnak édesapja halála után, egyik napról a másikra kellett átvennie helyét az ügyvezető igazgatói székben. Gyorsan kellett cselekedni, és rövid idő leforgása alatt levezényelni a generációváltást. A vállalat elindult az átalakulás útján és az időben meghozott, megfontolt döntéseknek köszönhetően ma is virágzik a cég.
Válságból siker posztsorozatunk második részében az Oázis Kertészet ügyvezető igazgatójával beszélgettünk a hat évvel ezelőtti, nehéz és mozgalmas időszakról.
Az Oázis Kertészeti Kft., közismert nevén az Oázis Kertészet 1992-ben kezdte meg működését, meséli Boross Dávid, a jelenlegi ügyvezető igazgató. Mint mondja, a cég indulása tipikus rendszerváltás utáni történet: az alapítók a szülei voltak, mindketten kertészmérnökök, akik szakmai vezetőként vitték az ügyeket. A vállalat organikusan fejlődött, ahogy a családi vállalkozások általában – főként hagyományokon, szokásokon alapult a működése. A gazdasági ügyeket az édesapja vitte, át is látta őket, de nem volt csúcsmenedzser, az édesanyja pedig az adminisztrációért felelt, így osztották fel maguk között a feladatokat, meséli Dávid. A cég ágazatokkal és tevékenységi körökkel is bővült a közel harminc év alatt, Boross István haláláig.
ügyvezető igazgató, Oázis Kertészeti Kft.
A négy fiútestvér mindegyike előbb vagy utóbb a kertészetben kezdett dolgozni, mesél tovább Dávid arról, hogyan vállalt szerepet ő és három öccse a cég életében. Volt, aki előbb, volt, aki kisebb-nagyobb kitérő után kötött ki a családi vállalkozásban. Ő már gimnazistaként az egyik üzletben dolgozott, majd a főiskola alatt már állásban volt marketingesként. 2009-2010 körül kezdtek el aktívan foglalkozni a generációváltás lehetséges kihívásaival: milyen kockázatok várhatók, milyen a jövőképük magánszemélyként és munkavállalóként, illetve cégvezetőként. Moderátor segítségével fésülték össze a különböző értékrendeket és véleményeket, a folyamat végén így össze tudtak állítani egy úgynevezett „családi alkotmányt”. Ezt nem gyakorlati útmutatóként kell elképzelni, mondja Dávid, inkább összegző, tisztázó dokumentumként, mely alapértékeket és -elveket rögzít.
2015-ben Dávid édesapja egy betegség következtében tragikus hirtelenséggel hunyt el, nem volt idő egy átadás-átvételi procedúrát végigvinni, de vészhelyzeti protokollban korábban megállapodtak: bárkit kell is pótolni, szétosztják a feladatait egymás között oly módon, hogy a munkakörök nagy részét egyvalaki vállalja, a maradékot pedig a többiek. Dávid vállalta az ügyvezetést, Gábor pedig a családi kérdésekért felelt. Nemcsak a cég vezetőjét, de a családfőt is pótolni kellett, magyarázza Dávid.
Amikor Dávid átvette az ügyvezetői pozíciót, hamar szembesült azzal, hogy a kollégák, a partnerek, a beszállítók és a vevők azt várják, hogy ugyanolyan döntéseket fog hozni, mint az édesapja. Értette az érzéseiket, azt is tudta, hogy ez természetes reakció ebben a helyzetben, ám már akkor világos volt számára, hogy fel kell vállalnia a saját útját és a saját döntéseit, és néhány hétig vagy hónapig tudja csak tiszteletben tartani az elődje vezetői stratégiáját.
Világos kommunikációt folytatott a cég munkatársaival és a partnerekkel egyaránt: jelezte, hogy a munkahelyek megmaradnak, a számlák ki lesznek fizetve, de mostantól ő hozza a vezetői döntéseket. Minden olyan folyamatban lévő ügyben, amelynek írásos nyoma volt, tartotta magát az abban foglaltakhoz, és határozottan kinyilvánította, hogy az édesapja szóbeli ígéreteit nem tudja beváltani.
A családnak össze kellett zárnia, mesél tovább Dávid, mert bizonyos üzletfelek több családtagnál is megpróbálták kicsikarni az apai ígéretet, legyen szó akár egy új termék megvásárlásáról, akár előléptetésről. Dávid szerint ez természetes emberi reakció, hiszen ami egy multinál fel sem merül, egy családi vállalkozás esetében törvényszerűnek tűnik: van egy „genetikai áthallás”, hogy „biztosan azt csinálja majd, amit az apja”.
Dávid tudta, hogy bár türelmesnek is kell lennie, nincs sok ideje várni: legfeljebb egy év alatt „meg kell teremtenie magát”. Túl hamar sem szabad azonban változtatni, legalább három hónapig érdemes nem csinálni mást, csak vinni a már meglévő folyamatokat, hiszen rossz üzenete van, ha az új vezető azonnal átstrukturálja a céget. Dávidnak körülbelül egy évbe telt, mire meghozta azokat a nagy horderejű döntéseket, melyek már a cég egészének működését érintették – a stratégiai váltás a családtagok egyetértésével zajlott le. Először bele kellett ülnie a felsővezetői székbe, és onnan is átlátni mindent, illetve a cselekvési és az önmegvalósítási kényszert is háttérbe kellett tennie a megfontolt döntések érdekében, magyarázza.
2015 végén tervet készített arra vonatkozóan, hogy az elkövetkező öt évben legalább 50 százalékkal tudja emelni a reálbéreket, és ezáltal képes legyen megtartani a munkaerőt. Elkezdte átalakítani a motivációs rendszert: ma már sokkal kevésbé központosított a cég, mint korábban. Növekedési korlátot jelentett, hogy az édesapja „kézi vezérléssel” irányított, vagyis részt vett a napi ügyek intézésében – bár ebből a vezetői stratégiából annak idején kihozta a maximumot. Mára sikerült elszakadni ettől a hierarchiától, a mindennapi operatív döntésekbe Dávidnak egyáltalán nincs beleszólása. Csak a stratégiai lépésekkel, a fejlesztéssel és a beruházással foglalkozik.
A kellő ritmusban, kellő megfontoltsággal meghozott új és saját döntéseknek hála virágzik a cég. A megfelelő időben elkezdett és jól előkészített szervezeti változások következtében növekedésnek indulhatott a vállalkozás, így az olykor küzdelmes időszak meghozta gyümölcsét, és igazi sikert hozott.
Hozzászólások