Interjú Lozsádi Dániellel és Berta Zsuzsival, az A38 Hajó ügyvezetőjével és marketingvezetőjével

Hajónaplóba illő kalandok és kockázatok sokaságával szembesülnek nap mint nap. Egyedi struktúrában, különleges helyszínen, komplex szervezetben dolgoznak, melyet mégis családiasnak írnak le, ahol összetartás és igazi csapat van. Munkahelynek nehezen nevezhető – sokkal inkább életforma az ikonikus hajó fedélzetén lenni, ahol a „program determinál”. Az ország egyik legjobban felszerelt, technikailag kifogástalan koncerthelyszínének és független kulturális központjának, az emblematikus, idén 20 éves A38 Hajónak az ügyvezetőjével és marketingvezetőjével, Lozsádi Dániellel és Berta Zsuzsival beszélgettünk agilitásról, örökös változásról, kiszámíthatatlan tényezők sokaságáról, a KÜRT Akadémia Agilis vezetők, valamint Üzleti Statégiatervezés képzéseiről, és a legendás Artemovszk 38 mindennapjairól – hol máshol, mint a hajón.

Egyedi, speciális helyszínen különleges dolgokat visztek véghez; Magyarország és ezen belül Budapest egyik legkultikusabb szórakozóhelyén, kulturális központjában vagytok vezetők mindketten. Ügyvezetőként mesélnél arról, hogy mennyiben más a ti életetek és tevékenységetek itt, illetve milyen struktúrában működtök és hogyan?

L.D.: Mindenképpen egyedi jellemzőnk, hogy a struktúrák mindig az adott feladathoz igazodnak. Nálunk nincs organigramm, nincsenek bebetonozott szabályok, felelősségi körök, ahogy az egy multinál szokás. A mi életünk gyakorlatilag napról napra teremt olyan új és váratlan helyzeteket, melyek egy hagyományos működésben, hagyományos szervezetben kezelhetetlenek lennének. Jó példa erre a 2020-as Covid-helyzet, amikor pánik helyett – hisz a teljes működésünk leállt, félő volt hogy meg kell válnunk a munkatársak nagy részétől – azonnal elkezdtünk azon gondolkodni, hogy milyen hasznos dolgokba tudjuk átforgatni a szokásos munkafolyamatainkat. Büszke vagyok arra, hogy talán mi voltunk az egyetlen olyan szórakozóhely, mely egyetlen kollégát sem bocsátott el. Ehelyett kitaláltuk, hogy együtt felújítjuk, kifestjük a hajót – amúgyis ráfért már. Nem biztos, hogy a bártender, aki nem sokkal azelőtt csatlakozott hozzánk, gondolta volna, hogy a korlátot fogja festeni, de mindannyiunk számára, a szervezetünk egészére nézve az jelentette a túlélést a pandémiában, hogy képesek voltunk nagyon gyorsan alkalmazkodni, ami tényleg az egész stábot jelenti. Azóta is folyamatos megújulásban vagyunk, és nem tagadom, kell ez az energia a jelenhez is: idén kereken egy nullával lett nagyobb a villanyszámlánk, konkrétan megtízszereződött, amire a megoldást nem egyszerű kimatekozni, tekintve, hogy a kulturális szcénáról beszélünk. Ez megint új kihívások elé állít minket, muszáj kreatívan és agilisan működnünk ahhoz, hogy mindenre legyen megoldás. Éppen ezért nem lehet megunni ezt, és emiatt van akaratlanul is, de folyamatos és állandó megújulás a hajón. Szögegyenest más profilunk sosem lesz, és radikális váltástól sem kell tartani, de ahhoz, hogy a küldetésünket be tudjuk teljesíteni, ahhoz folyamatosan változni és alkalmazkodni kell mindenben, a támogatási igényekhez, a támogatók igényeihez, a piachoz, az energiahelyzethez, és az elmúlt egy évben a háború hozadékaihoz is.

Mennyire gondoljátok agilisnak magatokat és a működéseteket?

B.Zs.: Én ezt módszertani perspektívából próbálom megválaszolni. Néhány évvel ezelőtt (Zsuzsi 2018-ban Intelligent Marketing képzésünket, majd 2020-ban az Agilis vezetők a digitális korban című képzésünket végezte el) Kürti Tommal beszélgetve arra jutottunk, hogy „fél agilis” a működésünk marketingcsapaton belül, hiszen már akkor megvolt a fundamentuma az információáramlásnak azáltal, hogy saját fejlesztésű vállalatirányítási rendszerünk van, ami teljesen a hajó bonyolult működésére van szabva. A Compass-ban nemcsak a programszervezést kezeljük, hanem a filmgyártásunknak az összes folyamatát az elejétől a végéig. A legtöbb folyamatban a legtöbb szervezeti egységünk mind érintett. Szorosan együtt dolgozik a programszervezés, a produkciós stáb, a lebonyolítói stáb, aki azt felügyeli, hogy technikailag, műszakilag minden rendben legyen. Ehhez jön a kommunikáció is, hiszen nemcsak elő-utó-és folyamatos kommunikációja van a rendezvényeinknek, hanem menet közben is szükség lehet ránk, ha például egy koncert alatt bármi történik. Azaz, ha probléma adódik, az végigsöpör mindenen. Ezért különösen fontos, hogy a stakeholderek, akik szervezeti egységeket fognak össze nálunk, nemcsak a saját területükért felelnek, hanem sok más irányba is szerteágazó, hatékony munkát végeznek, mert csak így tudunk rugalmasan létezni és időben reagálni, ha bármi adódik vagy felmerül. 100 és 150 fő között mozog a hajó teljes stábja, tehát igen, agilisnak kell lennünk mindannyiunknak.

L.D.: Ehhez kapcsolódva elmondanám, hogy rengeteg döntés, folyamat intuitív módon történt/működött a hajón korábban is, tehát sok esetben kvázi nem tudatosan, mégis agilis módon az élet által hozott kihívások mentén dolgoztunk az úgynevezett békeidőkben is. Az elmúlt 3 év ezt a tendenciát radikálisan felerősítette. Korábban is voltak kockázataink egy-egy esemény megszervezésekor (esik-e az eső, eljönnek-e elegen, stb.) de ilyen brutális mennyiségű változóval, mint manapság – korábban sosem kellett szembesülnünk. Gondolok itt a szomszédos háború okozta energiaválságra, a 25 százalékos inflációra, ami miatt az emberek nyilvánvalóan először a szórakozásról és a kultúráról mondanak le. A már említett tízszeres rezsiköltségünk sem könnyíti meg a döntéshozatalt. 2023-ban simán megeshet, hogy egy bombabiztos teltházas koncertet lemond az előadó zenekar, mert nem engedik át őket a határon. Vagy: egy koncertre, amire tavaly 7 perc alatt eladtuk az összes jegyet, lehet, hogy idén hiába hirdetünk háromszor akkora összeggel, mert egy hónap alatt a negyedét sem sikerül eladni a jegyeknek. És hiába vannak adataink az előző évekről, az idén nem támpont. Ebből világosan látszik az is, hogy semmi értelme éves tervet készíteni, mert egyszerűen nem lehet előre megjósolni a következő negyedévet sem, nemhogy 12 hónapot. A hétköznapok szintjére lebontva: mi nem a 9-től 5-ig munkarend szerint dolgozunk, nem is tudnánk. Itt lényegében folyamatos rendelkezésreállás van, ami sokaknak nem megy, mert egyszerűen nem így vannak beprogramozva. Dolgozott nálunk sok évvel ezelőtt egy sales vezető, aki multicégtől érkezett, és másfél hónap elteltével kisebb idegösszeomlást kapott az itteni – szerinte kaotikus és extrém – viszonyoktól, amit mi a legnagyobb természetességgel kezelünk. Bebetonozott szabályok, pontos munkaköri leírások, hatalmi viszonyok és törzsidő helyett nálunk önállóság, autonóm munkavégzés, bizalom, kooperáció van. Intrika és fúrás helyett lényegre fókuszálás és szövetségesek vannak. Az eredeti kérdésre válaszolva pedig: nem azért, mert úgy döntöttünk, hogy agilisak leszünk, hanem azért, mert az élet ezt kívánja, elég agilisak vagyunk, hisz nap mint nap újratervezünk, ha szükséges.

Adott-e számotokra bármilyen pluszt az, hogy ugyanannak az intézménynek a vezetőképzésén vettetek részt? Hozott-e ez a munkátokban valamilyen minőségbeli változást, lett-e hozadéka csapatszinten annak, hogy Zsuzsi az Agilis vezetők, Dani pedig az Üzleti Stratégiatervezés képzést végezte el a KÜRT Akadémiánál?

B.Zs.: Teljesen őszinte leszek: olyan nincs, hogy leülünk és összegyúrunk közösen egy Business Model Canvas-t. Valószínűleg nagyon hasonlóan nézne ki Dani és az én BMC-m, de ez nem lenne életszerű nálunk, hogy ilyet készítsünk a működésünkhöz. A képzések ezzel együtt hihetetlenül hasznosak voltak, szerintem ez hosszú távon össze fog érni, ezen kívül szemléletmódban is rengeteget adott. Annak idején, amikor az Agilis vezetők a digitális korban című képzésre jelentkeztem, engem az inspirált, hogy szintet tudjak lépni vezetőként, képes legyek keretrendszerek megalkotására, vezetői folyamatok interpretálására, amelyekre volt némi rálátásom már akkor is, de módszertanilag szerettem volna kiegészíteni az akkori tudásomat. Fontos skillset-et kaptam a képzés által, és ez hosszútávon biztosan érzékelhető a munkámban is.

L.D.: Egyetértek, ezeknek a képzéseknek az egyik hozadéka, hogy amit eddig intuíció alapján a külső körülmények hatására csináltunk, azt most tudatosabban, a tudást felhasználva tudjuk menedzselni. Bizonyos folyamatokon gyorsítani tud a magabiztosság, vagy a megszerzett tudás. Gyakran a problémamegoldás legelején segít, amikor fel kell vázolni a lehetséges megoldásokat. Azokban az esetekben, amikor gondolkozni, elemezni kell egy problémát, vagy eldönteni, merre haladjunk tovább. A KÜRT Akadémia képzésén tanult módszertanok alapján máshogy tudom magamnak is feltenni a kérdéseket, és a megoldásokra vonatkozó ötleteket azonnal ki tudok zárni. A képzésre jelentkezve nem azt vártam, hogy majd az elvégzése után 180 fokos fordulatot vegyen a hajó ügyvezetése, sokkal inkább egy olyan háttértudást szerettem volna kapni, melyet a megfelelő helyzetekben elő tudok venni. Hasonlóan Semmelweis egyik híres mondásához, mely szerint nem azt kell tudni, hogy mi van a könyvekben, hanem azt, hogy hol vannak a könyvek.

Van olyan előadás, téma, ami különösen inspiráló volt, és megmaradt bennetek a képzések után is?

L.D.: Az Üzleti Stratégiatervezés alkalmakra visszagondolva nehéz választanom Vityi Péter és Mizsei Szabolcs előadásai közül, ha lehet, nem is tenném.

B.Zs.: Rám nagy hatással volt Kelemen Béla előadása a Lean-ről, megmaradt, ahogy a MOL-on belüli optimalizálásról, veszteségcsökkentésről és az ehhez kapcsolódó módszertanokról beszélt. Vezetői oldalon ezt a fajta szemléletet is intuitív módon alkalmaztuk a hajón eddig is, de a teljes módszertani eszköztár mindenképp másfajta tudatosságot ad.

Van-e olyan terület, melyben fejlesztenétek magatokat, vagy saját szervezeti egységeteket a hajón belül?

B.Zs.: Biztos, hogy egyre többet fogok a mesterséges intelligencia megoldásokkal ismerkedni. Egyre több olyan területet látunk a saját szakmánkon belül, ahol biztos vagyok benne, hogy az AI alapú automatizmusok ki tudják váltani a munkánkat. Szövegírás, kreatívok elkészítése, és még sorolhatnám. Ezek a fundamentumai az itteni feladatainknak, és hamarosan nagyon fontos szakmai képesség lesz az, hogy ezeket hogyan tudjuk diverzifikálni, a megfelelő módon integrálni.

Mik az idei prioritások?

L.D.: Ügyvezetőként az egyik fontos fókusz nálam idén az energetikai fejlesztéseken van. Legutóbb egy frekvenciaváltóba ruháztunk be, amivel az energiafogyasztásunkat lehet optimalizálni. Olyan típusú beruházásokban gondolkodunk, melyek a túlélést segítik. Ezek olyan megoldások, melyek ilyen energiaárak mellett hamar megtérülnek, de azért tudomásul kell venni, hogy pótlólagos beruházásokkal dolgozunk 2023-ban. Új hajót biztosan nem idén fogunk építeni.

B.Zs.: Az idei legnagyobb és legfontosabb eseményünk a hajó 20. évfordulója. 2003. április 30-án volt a hivatalos nyitás és az első hivatalos koncert. Nekem ez lesz a második jubileumi élményem itt (az A38 hajó 5. évfordulójára készült kampányról ebben a cikkben mesélt Berta Zsuzsi, olvasd el: link), régóta készülünk rá; komoly számvetés és előretekintés is lesz benne. Akármennyire is átrajzolta a zenei szcénát a Covid-időszak, fontos hangsúlyozni, hogy a hajó Budapest egyik legemblematikusabb koncerthelyszíne, kulturális helyszíne. Nem titok, hogy olyan programstruktúrát dolgoztak ki a szervezők, ami méltón tud megemlékezni erről. Készültünk egy filmmel is, ami összefoglalja majd ezt a húsz évet.

Érdekel az Agilis Jetpack Vezetőknek képzés