Szerző: Schmidt Barbara – People & culture vezető, minősített agilis HR szakértő, szervezetfejlesztési tanácsadó, coach, KÜRT Akadémia képzésvezető

Hogyan navigálhatnánk ma sikerrel egy szervezetet, hogyan vezethetnénk és fejleszthetnénk inspiráló módon embereket azzal a megközelítéssel és eszköztárral, amelyeket a szervezetei tanácsadók, a menedzsment elméletek és üzleti gyakorlatok az elmúlt 20-30 évben használtak? Valószínűleg sehogy. Vagy ahogy Marshall Goldsmith, a világ egyik legbefolyásosabb vezetőfejlesztője szebben mondta: „amivel idáig eljutottál, azzal tovább már nem jutsz”. Akkor mégis hogyan lehetséges a továbblépés? Ebben az írásban az agilis személyzetfejlesztés alapelveit járom körbe.

Szervezeti agilitás

Világunk és benne a munka világa is szédületes sebességgel változik. És nemcsak a sebességgel kell lépést tartanunk, hanem a dolgok változékonyságával, bizonytalanságával, komplexitásával és többértelműségével is. Mit jelent mindez konkrétan? Diszruptív technológiák, digitalizáció, háború, energiakrízis, klímaváltozás, globális munkaerőhiány és globális mobilitás, harc a tehetségekért, new work, WFA (work from anywhere), virtuális és hibrid munkavégzés, a Z generáció belépése a munkaerőpiacra - mindezek hatással vannak a szervezetekre, a szervezetekben dolgozó emberekre és HR tevékenységre is.

A szervezeti agilitás nagyon leegyszerűsítve a vállalat azon képességét jelenti, amellyel a szervezet könnyedén, rutinosan, profin, gyorsan és veszteségek nélkül képes alkalmazkodni a külső és belső változásokhoz, folyamatosan változó követelményekhez, keretrendszerekhez. Nem meglepő, hogy egy szervezet csak úgy tud jól alkalmazkodni a változásokhoz, ha maguk a szervezetben dolgozó emberek is képesek minderre. Fontos hangsúlyozni, hogy „maguk a szervezetben dolgozó emberek” – azaz nemcsak egy-két vezető, nemcsak a board, nemcsak a HR, nemcsak a hosszabb-rövidebb ideig a szervezetben tevékenykedő külsős tanácsadók, hanem valóban mindenki.

Az agilis személyzetfejlesztésnek éppen ez a feladata. Mindezt úgy teszi, hogy az embereket hozzásegíti ahhoz, hogy alkalmazkodjanak a változásokhoz, közösen tanuljanak a hibákból, kísérletezzenek, felelősséggel bánjanak az idejükkel és egyéb erőforrásaikkal, valamint gyorsan és célzottan tanuljanak. Emellett gondoskodik a szervezeti keretfeltételekről is: inspiráló vállalati kultúra, pozitív tanulási kultúra, felhatalmazó vezetés, pszichológiai biztonság – hogy csak a legfontosabbakat említsem. 

Szemléletváltás: a kínálatorientációtól – szükségletorientációhoz

A kínálatorientált humánerőforrás-fejlesztés hagyományos felfogásával lehetetlen a fenti célokat elérni. A humánerőforrás-fejlesztés transzformációja során a kínálatorientált szemlélettől búcsút veszünk és áttérünk a szükséglet- és keresletorientált agilis megközelítésre. A HR szervezet által összeállított és évente egyszer kiadott képzési katalógusok, az öntözőkanna-elv alapján mindenkire egyformán „rátolt” képzési tartalmak, előregyártott, dobozos szemináriumi koncepciók vagy e-learning tananyagok az analóg, letűnt világ rekvizítumai és leginkább csak frusztrálni lehet velük az embereket.

Egy személyzetfejlesztési akciónak ma már nem az a célja, hogy elsajátítsunk valamit, amire talán majd egyszer valamikor a jövőben, valamilyen formában szükség lehet. Az agilis személyzetfejlesztés célja, hogy valós idejű, valódi üzleti helyzetekben és helyzetekből tanuljunk, illetve a megoldásokat azonnal, a valós munkahelyi / üzleti környezetben tudjuk validálni. Összemosódik a határ munka és tanulás közt, primér tanulási forma lesz a munka során történő tanulás (learning on the job).

Ügyfélfókusz

Az agilis személyzetfejlesztő legfontosabb tulajdonsága, hogy jól ismeri az ügyfeleit, tud járni a cipőjükben és pontosan tudja, hogy kinek hol nyom a cipője. Az ügyfél pedig nem más, mint a „tanulás, mint termék” fogyasztója, a munkavállaló. Az ügyfélfókuszt, mint alapvető HR-es / szervezetfejlesztői kompetenciát úgy tudjuk a legjobban fejleszteni, ha igyekszünk minél jobban megismerni ügyfeleinket. Legyen egy jó megértésünk az üzletről, az értékteremtés folyamatáról, beszélgessünk az ügyfeleinkkel, vegyünk részt megbeszéléseiken, kísérjük végig őket egy-egy munkafolyamatban, projektszakaszban, találkozzunk az ő ügyfeleikkel, figyeljük meg interakcióikat az ügyfélkapcsolataik során, kérjünk tőlük visszajelzést, készítsünk interjúkat, vizualizáljuk a meglévő és a fejleszteni vágyott kompetenciákat.

Tegyük fel a kérdést, hogy mire, milyen típusú támogatásra van szüksége az egyes embereknek, a csapatoknak és a teljes szervezetnek ahhoz, hogy még jobban teljesítsen, illetve még eredményesebb legyen? Mi a képzési igény pontosan? Mi szolgálja az ügyfeleink (a munkavállalók) ügyfeleinek elégedettségét? Az, amit mi elképzelünk és megtervezünk, vagy az, amit az ügyfeleink és az üzlet igényelnek? Mennyivel lehet előre tervezni a fejlesztéseket? Van-e még egyáltalán értelme olyan régi tréningmenedzsment mérőszámoknak, mint az „egy alkalmazottra jutó képzési napok száma", vagy van-e még értelme a régi módon mérni a tréninghatékonyságot?

Az agilis tanulás jellemzői

Az agilis tanulás kompetenciaalapú és együttműködésen alapul. Az agilis tanulási folyamatban a tanulási célokat iterációnként kiértékeljük és szükség esetén módosítjuk. Nincs fix tanterv, hanem rugalmas tanulási célok vannak. A tanulási folyamat egyénre szabott, a tudás decentralizálódik, a tananyag modularizált. Minél kisebbek a modulok (learning nuggets), annál könnyebb kiválasztani azt, amire tényleg szükség van és annál gyorsabban lehet elsajátítatni. Mivel az agilis tanulás decentralizált és a tanuló egyének felelősségvállalása az alapfeltétele, magát a tanulási folyamatot sem lehet központosított módon menedzselni. A tradicionális trénereket felváltják az agilis coach-ok, scrum master-ek, mentorok és mindazon szakemberek, aki az egyéneket a tanulási útjuk egy bizonyos szakaszán kísérik, támogatják, a tudásszerzést facilitálják. Másképp szólva: a tanulás során nem a tanterembe visszük be a valós munkahelyi / üzleti problémákat, hanem maga a tanterem kerül be a valós munkahelyi környezetbe.

Az agilis szervezetben a tanulás elsődleges színtere az agilis csapat. Fogalmazhatunk úgy is, hogy az agilitás legkisebb egysége az agilis csapat – és ennek a közegnek a folyamatos megerősítése, támogatása nélkül nincs sem egyéni, sem szervezeti agilitás. Az ezen dolgozó agilis coach tehát egyszerre az IT, az üzlet és így a HR szervezet szövetségese is, a transzformáció motorja, az egyéni, csapat és szervezeti agilitás elkötelezettje a napi munkavégzés során.

Az agilis személyzetfejlesztő mint tudásbróker

People & Culture vezetőként és agilis személyzetfejlesztőként saját szerepkörömet legszívesebben a tudásbróker szerepéhez szoktam hasonlítani. A tudásbróker az, aki segíti a tanulás folyamatát. Segít a tudás keresőjének megtalálni a számára legmegfelelőbb tudást. Összehozza a keresletet a kínálattal, testreszabott támogatást ad az egyéneknek. Olyan eseményeket, alkalmakat szervez, amelyek tanulásra, tudásmegosztásra ösztönöznek. Olyan közeget, olyan tanulási kultúrát alakít ki, amelyben az emberek a nekik megfelelő tempóban, az igényeiknek megfelelő formában a saját fejlődési céljaikhoz szükséges tudást képesek megszerezni. A tanuló szervezet pulzusán tartja a kezét. A hagyományosról az agilis tanulásra való átállás nem megy egyik napról a másikra. Mint láttuk, az agilis szervezetfejlesztés teljesen új megközelítést, új gondolkodásmódot igényel a People & Culture terület szakembereitől. Az egész életen át tartó tanulás, az egyén saját tanulása iránti felelősségvállalásának ösztönzése és a pozitív tanulási kultúra fejlesztése a jövőálló szervezetek személyzetfejlesztőinek legfontosabb feladatai közé tartozik.

Fedezd fel az Agilis HR képzésünkön Schmidt Barbara vezetésével, hogy miként alkalmazhatod ezeket az elveket a gyakorlatban!

Érdekel az Agilis HR

A cikk elsőként a HR Portálon jelent meg.