A Schiller Autó Család generációváltásának második fázisában segítettünk
A Váci út 119/C. impozáns épületkomplexumánál dupla sorompón hajtunk át Kürti Tommal, aki szakértőtársaival az elmúlt másfél évben sokat dolgozott a Schiller Autó Családdal, de többségében még az előző telephelyen. Schiller Gábor, az alapító fiaként vette át a céget, és azt biztosan tudta, máshogy akarja csinálni, mint az apja. A rendszerépítésben segített a KÜRT Akadémia csapata: felsővezetőkből boarddá váltak, egységes értékeket fogalmaztak meg és a célkitűzési rendszer, az OKR lelkes hívei lettek Schillerék. A nyáron felavatott új telephelyen a költözés hatásairól is beszélgettünk Gáborral és fiával, Schiller Márkkal, aki évek óta egyre aktívabban vesz részt a cég irányvonalainak kijelölésében.
A KÜRT Akadémiával, illetve Kürti Tommal mikor találkoztatok először?
Schiller Gábor: Én még gyerekként találkoztam Tommal, a szüleink is ismerték egymást.
Schiller Márk: Mi pedig Zamárdiban, egy Opel rendezvényen ismerkedtünk meg.
Kürti Tom: Az Opel Magyarország felkért, hogy a családi vállalatok generációváltásáról adjak elő. Nagyon örültem, hogy ti is ott vagytok, ti voltatok számomra az ismerős, barátságos pont, akikre ki-kitekinthettem, interakciókat építhettem.
Gábor: Mi voltunk ott a díszpintyek, örömmel mutogattak minket generációváltást emlegetve, hiszen addigra a generációváltás első fázisa már lezajlott, de még a második fázis előtt álltunk. Az első fázis alatt azt értem, amikor én édesapámtól, az alapítótól átvettem a vezetést, a második fázist pedig lényegében ez az új kihívás indukálta, hogy új telephelyre költözünk.
Ekkor kezdtetek el Tommal és a KÜRT Akadémiával is beszélgetni. Ehhez a második fázishoz mit határoztatok meg?
Gábor: Akkor formálódott a menedzsmentünk, és Tommal való beszélgetések során ráláttunk arra, hogy meg kell fogalmazni a felelősségi köröket a legfelső vezetés szintjén. Olyan felsővezetői struktúrát kell kialakítani, ami közép és hosszú távon is hatékonyan működik.
Tom: Nekem nagyon emlékezetes, hogy kristálytiszta elképzelésed volt arról az útról, amin érdemes végigmenned a sikeres váltás érdekében. A generációváltók közül kevesen látják, hogy alapítótól egy emberként nem lehet átvenni egy céget. Mert az alapító általában egy hálózatot tart a kezében. Ezért rendszert kell építenie az új generáció képviselőjének. Öröm volt számomra a te tisztánlátásod, hogy nagyon egyértelműen tudtad, hogy menedzsment boardot akarsz építeni. Erre mondtam a nyelvi humorra nyitott fületeknek, hogy „Gáboardot” építünk.
KÜRT Akadémia szakértői jegyzet
A családi vállalatok professzionalizálására többféle „boardot”, azaz felsővezetői csapatot lehet érdemes építeni.
A vállalkozás növekedésével az első lépés a felsővezetői felelősségek nem (csak) családtagokra ruházása már KKV méretekben, akár 40 fő felett is értékteremtő lehet. Ilyenkor az első vezető operatív menedzsment felelősségeket (például: kereskedelem, termelés, pénzügy, HR stb.) bíz jól definiált módon másokra, akiknek vezetését nem egyenként látja el, hanem a menedzsment csapat együttes értékteremtésének kihasználása áll a fókuszban. E vezetők ekkor már nemcsak a saját területükért vállalnak felelősséget, hanem az egész cég összhangjáért is.
Amikor a tulajdonos családtagok a cég jelentős növekedésének biztosításához stratégiai iránymutatásokkal támogatni képes menedzsert akarnak bevonni, vagy már nem a cég operatív vezetésében kívánnak értéket teremteni, akkor érdemes az első vezetőt támogatni és őt számonkérni is képes igazgató tanács és vagy felügyelő bizottságot létrehozni. Az igazgató tanács tagjai lehetnek családtagok, és be lehet vonni az adott területen bizonyított, akár más cégnél aktív vezetőt stratégiai szinten. Szokták használni e modellt a családi dinamikák kiegyensúlyozására és a piaci fókusz megerősítésére is. Lehetséges először tanácsadó testületként kipróbálni, és beválása esetén intézményesíteni.
Nagy kihívás lehet átvenni egy alapítótól a vezetést. Te ezt hogy élted át?
Gábor: Arra tisztán emlékszem, hogy eldöntöttem, nem úgy szeretném csinálni, ahogy átvettem. Hanem könnyebben.
Mit jelent, hogy nem úgy szeretnéd csinálni?
Gábor: Vannak a közutak, vannak a mellékutak és vannak a földutak. Édesapám a földutas verzióban működött, mondhatjuk, hogy rázós volt a történet. Én pedig minimum egy közút szintjére szerettem volna emelni a működést. Jó dolog tanulni a rázós dolgokból, de ha van egy strukturáltabb, biztonságosabb és számunkra is kedvezőbb módja a működésnek, akkor én arra szavazok.
Segítesz a metaforát kicsit kibontani? Mi a különbség a földutas és a közutas működés között?
Gábor: Nem lehet összehasonlítani a cég akkori állapotát a mostani állapotával. Azóta a cég lényegében megduplázódott, teljesen más struktúra alapján, más szervezeti elvek szerint működik. De hozzá kell tenni, hogy más környezetben más eszközökre volt akkoriban szükség. Ahhoz, hogy valaki a kilencvenes években létre tudjon hozni egy olyan szintű vállalkozást, mint amit édesapám létrehozott, ahhoz kellett a megfelelő személyiség. Kellő éles könyökre, és rendkívül határozott elképzelésekre volt szükség. Ezt a mai cégkultúra nem viselné el. Ennek az a számunkra akár megterhelő következménye volt, hogy édesapámnak egyre inkább háttérbe kellett kerülnie, nélküle kellett tovább mennünk, annak érdekében, hogy már rendszerszerűen tudjuk fejleszteni cégcsoportunkat. Lényegében ki kellett szorítani édesapámat az operációból.
Tom: Márk, neked is ki kell szorítani édesapádat az üzletmenetből?
Márk: Nem, a mi esetünkben nincs ilyesmiről szó. Megvan a magam kis homokozója, ami számomra több mint kielégítő.
Tom: Mit tud ő máshogy, mint nagypapád?
Márk: Leginkább abban érzékelhető, hogy nagyapám minden pillanatban tudja, hogy kinek mit és hogyan kellene csinálnia. Apa viszont teljes nyugalomban van ehhez képest, és rábízza az embereire, hogy csinálják, ahogy a legjobbnak látják.
Gábor: Nagyon jó mondat volt Márk részéről: papának az volt a jó, amit ő gondolt, és az volt a jó, ha azt úgy csinálják, ahogy ő gondolja. Én erről másképp vélekedek. Ha valaki a cégnél dolgozik, mert szakmailag felkészült és rátermett, akkor el is várom, hogy adjon hozzáadott értéket a feladataihoz.
Márk, te a marketing vezetése mellett az elmúlt években egyre inkább részt veszel a stratégiaalkotásban, és szorgalmazod is azt. Hogy látod, mennyire zökkenőmentes nálatok a stratégia kialakítása?
Márk: Nyilván a stratégia különböző felismeréseken, külső és belső tényezők alapján alakult ki, ezek mentén találtuk ki a fő irányvonalakat. De alapvetően nagyon hasonló gondolkodású emberekről van szó, mind a felsővezetés, mind apa és én is hasonló elképzelésekkel gondolunk a cégre, és könnyen megegyeztünk abban, hogy milyen irányba kellene menni.
Tom: Mi volt az, amiben én vagy mi érétket tudtunk behozni? Az együttműködésünk melyik részére gondoltok úgy, hogy nagyon megérte az árát?
Márk: Segítettetek fontos eszközöket a gyakorlatba átültetni. Például az OKR-ről, azaz a célkitűzési keretrendszerről elolvashattam szakirodalmat, megmutathattam a kollégáimnak, de ennél azért több kellett ahhoz, hogy a szentírást kicsit félrerakva a saját cégünkre is a lehető legjobban alkalmazzuk. Ebben voltatok nélkülözhetetlenek. Másrészt fontos volt az, hogy ti külső szakértőként át tudtátok lendíteni a felsővezetői csapatot az elakadásokon. Vannak olyanok, akik a kákán is csomót keresnek – ilyen esetekben volt fontos, hogy ti jól tereltetek, facilitáltatok minket. A stratégiai alappilléreknél is sokat segített a keretrendszer, illetve az a végtelen sok kérdés, amin keresztül eljutottunk a fő állításainkig. Alapvetően mindenkinek hasonló világítótornyok voltak a fejében, de kell a külső szakértő segítség, hogy ezeket az érzéseket, tapasztalásokat konkrét szavakba öntsük, amelyek aztán átadhatók, megmutathatók.
KÜRT Akadémia szakértői jegyzet
A 4 világítótorony néhány frappáns, közérthető mondat, fogalom. A legélesebb keretrendszer, amiből a legegyszerűbben értheti meg minden vezető és kolléga, hogy miért, mivel, hogyan teremtheti a legtöbb értéket munkájával a vállalkozásban, vállalatban.
A szándék, a jövőkép, a küldetés és az alapértékek elfogadottsága és tudatos alkalmazása alapozza meg a vállalkozás, vállalat működésének minőségét és ezen keresztül a versenyképességét is. Ezért ezek a vállalati stratégia alapjai, de kijelölik a működési modellek, vezetési stílus, módszerek és a szervezeti kultúra kereteit is.
Az OKR rendszer kapcsolatot teremt a vállalat felső szintű stratégiája és az egyes szervezeti egységek céljai között. Kiindulási pontja, hogy a hatékony működést célok és nem tevékenységek megfogalmazásával lehet elérni. A célok alapján a munkatársak maguk szintjén tudják a célok eléréséhez szükséges tevékenységeket megtervezni, kialakítani és korrigálni a tapasztalatok alapján. Így nemcsak felhatalmazott, de a változásokra gyorsabban reagáló agilis szervezeti működést tesz lehetővé az OKR rendszer. Az OKR rendszer éves célokkal és negyedéves felülvizsgálati ciklusokkal tervez.
Gábor: A mi cégünkre mindig a teraszos építkezés volt jellemző: kitűzünk valamit, megugorjuk, és nézzük, hogy hogy tudjuk erre ráépíteni a következő szintet. 14 főből eljutottunk ma a 350-es létszámhoz, és még mindig működünk. Sokat segítettek a Tommal való közös beszélgetések és a board építése abban, hogy lássuk, ennél a vállalati szintnél mi a fenntartható, a legcélszerűbb és leghatékonyabb működés.
Tom: Van egy olyan emlékem, hogy nagyon jól bírtátok azt, amikor már 100-szor is nekifutottunk a majdnem jó megoldásoknak, és valamitől hittetek abban, hogy érdemes 101-szerre is nekifutni, mert sokkal jobb lesz, nem csak kicsit jobb. Honnan volt ehhez hitetek? Nagyon ritkán látom ezt.
Gábor: Hogy honnan volt hitünk, azt nem tudom, de meglett az eredménye. Nem akarom neked azt a titkot elárulni, hogy megcsináltuk a 2022-es OKR-jeinket, és a 2021-es OKR összerakási idejének nagyjából harmad idejét vette igénybe.
Márk: Azért hozzá kell tenni, hogy a 22-essel még nem vagyunk készen, az alapelvei vannak meg.
Gábor: Igaz, de tavaly abban is nagyon nehezen egyeztünk meg.
Jobban ráéreztetek?
Márk: Szerintem az tette hatékonyabbá a folyamatot, hogy most a felsővezetés is jobban egyben van, és mindenkinek megvan a megértése a dolgokról. És most már rá lehetett kapcsolódni az idei célokra is: helyzetértékelő prezivel kezdtünk, ebből fordultunk át arra, hogy milyen céljaink legyenek a 22-es évben. Volt már tapasztalatunk arról, hogy a 21-re meghatározottak közül mi az, ami túl nagy vállalás, mi az, ami túl kicsi.
Tom: Én erre állati büszke vagyok, hogy mi nem végtelenségig dolgozunk valamin, hanem éppen addig, amíg át nem adjuk a kompetenciát az ügyfélnek.
A 2022-es célokból tudtok olyat mondani, amit nehéz volt megfogalmazni, vagy legjobban motivál titeket?
Márk: Van olyan, amit tavalyról áthoztuk: Schikerorientáltak vagyunk sch-val. Ez egy központi tulajdonosi szempont számunkra, így jövőre is szem előtt tartjuk, viszont az ehhez a célhoz tartozó KR-eket, azaz a key resultokat, a céljaink elérését bizonyító kulcs eredményeket újragondoljuk, kiegészítjük. Például bekerült a fluktuáció, amit csökkenteni szeretnénk, vagy az üzemi eredmény helyett a valós eredményt fogjuk vizsgálni. Emellett, ami újdonság, hogy a digitalizációt próbáljuk nyakon csípni egy-két helyen. Például a pénzügyön, könyvelésen kell innovációkat bevezetni az automatizáció irányába, mert máshogy nem fog menni hosszú távon. Itt az lesz a célunk, hogy csak olyan tevékenységet végezzen kolléga, aminek hozzáadott értéke van. Amit el tud végezni például egy scanner, azt végezze el az.
És mi változott meg a cégirányításban attól, hogy OKR-rel dolgoztok?
Márk: Azt gondolom, hogy ilyen tekintetben teljes értékű évnek a következő évet tekinthetjük, mert idén szinte minden a költözésről, az új telephelyről szólt. Fontos lesz a negyedéves review-kat mindenkinek automatikusan betervezni a naptárába. Jelenleg a felsővezetés tekinti át negyedévente, hogy mi az, ami már teljesült, mi az, ami folyamatban van, és mi az, amiről látjuk, hogy nem fog teljesülni. Jövőre szeretném, ha minden részterületnél ez megvalósulhatna.
Egy korábbi interjúban mondtátok, hogy célotok volt, hogy a pusztán pénzügyi célokon kívül más célok is legyenek. Így azt gondolnám, hogy az, hogy egyáltalán le vannak fektetve például HR célok, nagy szemléletváltás lehet.
Márk: Igen, fontosnak tartottuk, hogy ne csak attól függjön, hogy elégedettek vagyunk-e, hogy jöttek-e a számok vagy sem. Mert, ha jöttek a számok, de közben nagy a fluktuáció, vagy az ügyfél nem elégedett, akkor nem sokat érünk a számokkal.
Tom: Gábor, neked van arról érzékelésed, hogy a board és az OKR hatására változott-e az, ahogy céget vezetsz?
KÜRT Akadémia szakértői jegyzet
Értékek alatt az értékteremtésünket vezérlő, viselkedésünket meghatározó alapértékeinket értjük. Így tudjuk meghatározni, hogy milyen minőségekre számítunk és számíthatunk egymástól, illetve amik nélkül nem tudunk és nem akarunk dolgozni. A KÜRT Akadémia értékei: integritás, csapatszellem, agilitás, professzionalizmus, optimizmus és küldetéstudat. Mindegyik értékünkről vannak történeteink is. Ha valamelyik érték sérül munkánk során, foglalkozunk vele. Ez az alapja kollégáink kiválasztásának és szervezetünk vezetésének is.
Tom: Ami számomra nagyon különleges és egyedi bennetek, az az a lelkület, amitől ti mások vagytok, mint bármelyik más autókereskedés, szerviz, mobilitásszolgáltató. Ahogy ti az ügyfélről gondolkodtok, és ahogy ezt ma már meg is fogalmazzátok: autók szeretettel; nálunk családtag az ügyfél. Ami ezt még különlegesebbé tette, ahogy ezek az értékek rendszer szinten is át tudtak jönni, és nem vesztették el a jelentőségüket. Tisztán megfogalmaztátok az alapértékeket, és sztorikkal kötöttétek össze. Ennek érzékelitek a hozományát? Van ennek hatása a működésre?
Márk: Tavaly decemberben csináltunk az alapértékeinkről egy videót, kiküldtük a kollégáknak, és megkapták írott verzióban is. Nem jött olyan vélemény vissza, hogy ez rossz lenne, vagy nem illene ránk. Ellenben viszonylag sokan megnézték, és sokszor hivatkoznak az alapértékekre. Például valaki tesz egy javaslatot, és akkor a másik felveti, hogy „de az ügyfélnek ebben az a macera, hogy…”, vagy hogy „ez az elégedettségnek nem fog jót tenni”, „nem megbízhatóságot sugároz”, és még sokáig sorolhatnám. Azért hozzá kell tenni, hogy jellemzően olyan kollégák mondják, akik nem egy éve vannak itt. Ezek az értékek eddig is jelen voltak nálunk, de most sikerült megfogalmazhatóvá és átadhatóvá tenni ezeket.
Tom: Jó, hogy megálmodtátok ezt az új telephelyet, és hogy már át is költöztetek ide. Ahogy megérkeztünk ide, rögtön szembetűnő volt, ahogy a különböző márkaszervizek szinergiában egymás mellett léteznek. Ez a környezet hozott számotokra pozitív meglepetéseket? Fordultak jóra dolgok csak azért, mert új környezetben vagytok?
Márk: Több szalon és több szerviz most egy helyszínen működhet, ami nagyon hasznos. Látják egymást, figyelik egymást, transzparens, hogy ki hogyan dolgozik, ki milyen ütemben végzi a feladatait. Mi is itt vagyunk, így számunkra is láthatóbbak a folyamatok – az ő örömükre és az ő bánatukra egyaránt. Például, ahol azt hittük, hogy mindenki megszakad, nem tud már többet kihozni magából, ott kiderült, hogy még egyszer ennyit ki lehetne belőlük hozni. A Lexus szalonba pedig, ha belépsz, akkor rögtön tapasztalod, hogy teljesen más, mint bármi, ami nálunk korábban volt. Nagyon exkluzív lett, és elkülönül a középkategóriás szalonoktól.
Kicsit láthatóbbá válnak a különbségek. Ez szül feszültségeket, amit nektek kezelni kell?
Márk: Én azt gondolom, hogy ez elsősorban előny, hogy mindenki egy helyen van és látja a másikat. Például, ha bármilyen helyettesítésre van szükség, akkor ott vannak egymásnak. Ha például az egyik szervizben megszakadnak, mert sok a gumicsere, a másikban meg ténferegnek, akkor most már egyből átküldik a kollégákat – de ezt is ki kellett alakítani.
Ebből mennyire volt konfliktus, nehézség, vezetőként nektek mennyire kellett ezt összefésülni?
Márk: A gondolaticsírát el kellett ültetni mindenki fejében, hogy ne silókban gondolkodjanak, hanem egy szervizként tekintsenek magukra, amiben van, aki ennek vagy annak a márkának a specialistája, de ha kell, és van ideje rá, akkor besegít más márkákkal kapcsolatos munkákba is.
A stratégiátok mennyire bizonyult rugalmasnak az elmúlt másfél, Covid-sújtotta évben?
Márk: Szerintem mi elég szerencsésen megúsztuk. Nem azt mondom, hogy semmilyen változást nem hozott a Covid, de nagyon keveset. Az elején próbálkoztunk hozom-viszem szervizszolgáltatással, online autóbemutatással, de az emberek inkább továbbra is idejöttek. Az autót meg akarják fogni, el akarják vinni egy körre, hogy érezzék, tényleg úgy gyorsul-e, ahogy ők szeretnék, ki akarják próbálni, hogy a babakocsi belefér-e. És szervizbe is inkább személyesen elhozzák az autójukat. Azért előfordult az is, hogy egy ügyfelünk nagyon örült, hogy elmentünk az autóért és visszavittük, a csillagokat is lehozta az égről. De azért látszik az, hogy nem fog ez gyökeresen megváltozni.
Mi az, ami az új telephely miatt új kihívás az ügyfelekkel kapcsolatban?
Márk: Kijjebb vagyunk a városból, a környéken nincsen semmi, így most ez a következő nagy feladat, hogy a vendéglátást meg kell oldjanunk. Az előző helyen volt a környezetünkben bolt, étterem, így ez nem a mi feladatunk volt. Most itt nincsen a környezetünkben semmi, és a cserebringákat sem veszik igazán igénybe, ezért szeretnénk büfét létrehozni és foodtruckot is kitelepíteni. De meglátjuk, hogy hosszú távon mi fog befutni.
Tom: Nektek megváltozott a közérzetetek, akár egótok, akár kockázatvállalásotok, magabiztosságotok azzal, hogy ide átköltöztetek?
Gábor: Sokat meg kellett azért tenni, hogy ez létrejöjjön. Merészet álmodtunk, amit viszont most a lehető legjobbá kell tenni. Visszatérve a teraszos hasonlatra: ez most egy hosszabb terasz lesz. Nem jelenti azt, hogy nem fogunk fejlődni, ne mennénk előre, de most az itteni működés kialakítása a hangsúlyos.
Tom: Úgy tűnik titeket hallgatva, hogy még sok évig fogtok együtt dolgozni. Van előttetek kép, hogy hány évig lesz még egymás mellett az irodátok? Mi az, amit vártok, hogy változzon, vagy maradjon ilyen erős?
Gábor: Az iroda az csak egy dolog, és könnyen variálható – amikor én elkezdtem a szárnyaimat bontogatni, egy emelettel édesapám alatt rendezkedtem be. Egyszóval nem az iroda a lényeg, hanem hogy a stratégiai elvek közösek legyenek. Ha azok megvannak, akkor mi tudjuk, hogy számíthatunk a másikra.
Márk: Másrészt, ha a jövő évi OKR-ek tényleg élesek lesznek, akkor nem nagyon lesz kérdés az együttműködésünkben. Az kijelöli az irányokat, célokat.
A KÜRT Akadémiás együttműködéssel kapcsolatban már emlegettétek sokat például az OKR-t. Mi az, ami a napi szintű működésben, vezetésben segít vagy segíteni fog, és megmaradt ebből a közös munkából?
Gábor: Ez az együttműködés a boardra, a felsővezetésre volt kihegyezve, és ebben sok változást hozott, én személy szerint például már sokkal kevesebb napi szintű feladattal foglalkozom. De még van feladat a felsővezetői csapattal. Amikor a boarddal eljutunk egy olyan állapotba, amikor megvannak a napi rutinok, nagyjából tudja mindenki, hogy mit kell csinálni, érdemes lesz egy szinttel lejjebb vinni ezt az egész együttműködést. És azokat a kulcsfigurákat, akikre a rendszert építjük, akik működtetik, nekik kell olyan eszköztárat a kezükbe adni, ami az ő mindennapjaikat megkönnyíti.
Márk: Azt mondtuk, hogy az elején a céggel foglalkozunk, de ha végre a mély operációból kikeveredünk, berendezkedünk az új telephelyen, egy családi alkotmányozás is hátravan. Fontos számunkra az alkotmány összeállítása, az öröklés és a vagyonkezelés témaköre is terítéken van.
KÜRT Akadémia szakértői jegyzet
A családi vállalatok egyik legfontosabb versenyelőnye, hogy a rövidtávú üzleti érdekeket nap mint nap kiegyensúlyozzák a hosszú távú tulajdonosi érdekek. A tulajdonosi érdekképviselet stabilitása – a második, harmadik generációban, ahogy egyre nő a tulajdonosok száma – nagyban múlik a családtagok összhangjának fenntarthatóságán. Az összhang alapjainak tudatosítása, a közös tulajdonosi jövőkép megfogalmazása, a vagyongazdálkodás céljainak és kockázatkezelésének átgondolása, a családi – tulajdonosi – vállalkozói működés sikerkritériumainak átbeszélése hosszútávon képes biztonságot és iránymutatást adni a családtagoknak, az irányításban résztvevőknek és a következő generáció számára egyaránt.
Tom: Annyira tudom tisztelni, hogy ilyen tisztán le tudtok választani szakaszokat. Olyan ritkán látom azt, amikor nem lép valaki előre akkor, amikor még az előző lépcsőfokon van. Honnan jön ez a fegyelmezettség?
Gábor: Szerintem ez a természetes működés. Én mindig dekádokban szeretek gondolkodni, amikor az egyiket megcsináltuk, akkor szeretem elkezdeni a következőt.
Tom: Azért ebben nagyon sok erőfeszítés van. Nálatok van arra türelem, hogy ne azzal foglalkozzatok, hogy hogy is van a tulajdonlás a generációk között, amíg azon dolgoztok, hogy a tulajdon egy olyan értékteremtő dolog legyen, amibe érdemes utána belerakni a kilométereket.
Márk: Ez azért is lehet így, mert senki nem rohan sehova.
Gábor: És otthonról hozzuk azt az alapértéket, hogy ez nem az enyém, nem a tied, hanem a miénk. Tulajdonlás? Mit ér? Semmit nem ér a tulajdon, ha nem tudsz jól élni.
Hozzászólások