Szerző: Schmidt Barbara – People & culture vezető, minősített agilis HR szakértő, szervezetfejlesztési tanácsadó, KÜRT Akadémia képzésvezető

Ahogyan a diszruptív technológiák iparágtól és cégmérettől függetlenül a szervezetekben felforgatják, teljesen újradefiniálják az üzleti modelleket és értékteremtési láncokat, ugyanígy felforgat a HR területen minden eddigi hiedelmet és gyakorlatot a NEW WORK. Ebben az írásban azt járom körbe, hogy mi mindent jelent ez konkrétan, és hogyan érdemes modern HR-esként a munka emberi és szervezeti vonatkozásaira tekintenünk.

A NEW WORK definícióját a KÜRT Akadémia HR képzésén hallgatóinknak az alábbiak szerint fogalmaztuk meg: „A NEW WORK a tudásmunkások modern, a COVID által kikényszerített, teljesen vagy részben virtuális munkavégzése – digitális kommunikációs és kollaborációs eszközökkel, globalizált munkaerőpiaci környezetben. Alappillérei a rugalmasság és az emberközpontú, az egyéni igényekre fókuszáló munkaszervezés. Az adaptív szervezetek a NEW WORK hatására szemléletet váltanak és megváltoztatják a munkavégzéssel és az emberekkel kapcsolatos bebetonozott gyakorlataikat.”

DIGITALIZÁCIÓ

A digitalizációnak köszönhetően egyre több, nemcsak rutin- és adminisztratív, hanem gondolkodást, tervezést, döntést, tanulást igénylő komplex tevékenység végzése során is feleslegessé válik az emberi munkaerő. A magas szinten automatizált iparágakban a robotok és a mesterséges intelligencia mára több munkát vett át az embertől, mint a szolgáltatási szektorban – ám a trend egyetlen iparágat sem kímél meg. De ez csak az érme egyik oldala. A digitalizáció új technológiákkal új termékeket, szolgáltatásokat teremt, amelyekhez nagyon is szükség van új típusú tudásmunkásokra, új szakmákra, új tudásokra. Tény, hogy gyermekeink 2/3-a felnőtt korában olyan munkát fog végezni, ami ma még nem is létezik. A jövőképesség egyik kulcsa az egész életen át tartó tanulás. A tradicionális karrier- és képzési utak mellett megjelenik több alternatív, demokratikusabb, decentralizáltabb, dinamikusabb, modularizált, a technológia és a valóság igényeire gyorsabban reagáló képzési út.  A HR a digitalizáció hatására kialakítja a tanuló szervezetek kultúráját, képessé teszi és fehatalmazza az embereket a gyors át- és továbbképzésre, ösztönzi a tudásmegosztás minden formáját.

T-TÍPUSÚ KOMPETENCIAKÉSZLET

A VUCA (a mozaikszó jelentése: Volatile, azaz változékony, Uncertain, azaz bizonytalan, Complex, azaz komplex, Ambiguous, azaz többértelmű), a folyamatosan és hatalmas sebességgel változó technológiai és üzleti környezet a munka világában változó szerepköröket igényel. A kőbe vésett (vagy többoldalas munkaköri leírásban rögzített) fix munkakörök, a specialisták kora lejárt. A modern szervezetekben a T-típusú kompetenciakészlet alapján állnak össze a csapatok. A „T-típus” a nyomtatott nagy T betű két dimenziójára utal: a T betű hosszabb, függőleges szára mentén azok a kompetenciák vannak, amelyekben mély tudásom van, azaz mester szinten vagyok. Ezeken a területeken önállóan, nagy rutinnal tudok javaslatokat tenni, döntéseket hozni, a koncepciótól a megvalósításig dolgozni, másokat tudok fejleszteni, mentorálni, támogatni. Számos gondolkodási és megoldási sémával rendelkezem, amelyeket magabiztosan alkalmazok. A felső, rövidebb, vízszintes dimenzión helyezkednek el azok a kompetenciák, amelyekben kevésbé vagyok rutinos (kevesebb sémát ismerek), de ha szükséges és ha kapok támogatást, el tudom ezeket is végezni. Amikor a HR tevékenységeket és folyamatokat optimalizál vagy szervezetet fejleszt, érdemes a T-típusú kompetenciakészlet mentén építenie a csapatokat.

ÚJ KOMPETENCIÁK

A virtuális munkavégzés és a virtuális csapatok vezetése minden szereplőtől új készségeket, igényel: agilitás, önszervezés, felelősségvállalás, időgazdálkodás, empátia, aktív hallgatás, asszertív kommunikáció, folyamatos visszajelzés. A digitális kor agilis vezetője nem a szervezeti hierarchiából adódó hatalma miatt vezető, hanem azért, mert ő az, aki egyértelmű víziót és ezzel stratégiai iránymutatást ad. A szolgáló vezető integrálja, koordinálja a csapattagokat, és a csapat javát, fejlődését tartja szem előtt. Mikromenedzsment helyett képessé teszi az embereket önmaguk menedzselésére. A jövőálló szervezetek (és nem csak a szoftverfejlesztő cégek) agilisan működnek, a szervezeti kultúrák a rugalmasságra, adaptivitásra fókuszálnak, a HR az „emberi erőforrások” helyett egyénre szabottan tehetségeket és munkavállalói kapcsolatokat menedzsel. 

TÁVOLI MUNKAVÉGZÉS ÉS MUNKA-MAGÁNÉLET INTEGRÁCIÓ

A digitális (vagy virtuális, remote) munkavégzés elterjedésének és térhódításának legerősebb motorja a COVID volt. Az elmúlt 1-2 évben szemtanúi voltunk annak, hogy hogyan halnak ki végérvényesen olyan régi, munkával kapcsolatos erények, mint az iparosodás korának mindenek feletti profit- és teljesítményorientációja, a túlórázás magas presztízse, a fizikai jelentét és a bemeneti ellenőrzés fétise és a munka magánélettel szembeni prioritása. A NEW WORK új paradigmákat, a krízis új munkavégzési modelleket hozott. Megtanultunk a virtuális térben dolgozni, kommunikálni, együttműködni, bizalmat és csapatot építeni. A ritkábbá váló személyes találkozások karaktere ennek megfelelően változott, a szervezetek pedig ehhez új funkciójú, rugalmas és nyitott tereket alakítanak ki. A munka-magánélet egyensúlyból munka-magánélet integráció lett. A home office-ban nem tudjuk a munkát és a magánéletet külön-külön kezelve egyensúlyban tartani, sokkal inkább arról van szó, hogy a két terület összefolyik, egy térben és gyakran egy időben zajlik. A HR programokat kínál, fókuszba helyezi a testi-mentális egészség, a mindfulness témákat, amelyek legalább annyira fontosak lettek, mint a produktivitás és a szakmai sikerek.

A MUNKAERŐPIAC TELJES GLOBALIZÁLÓDÁSA

A Spotify a NEW WORK szellemében 2021 elején vezette be a „Work From Anywhere” modellt. Ennek értelmében minden csapattag maximális rugalmasságot és szabadságot kap a munkavégzés helyének megválasztásában. Mindenki abban az országban és városban élhet és onnan dolgozhat, ahonnan szeretne – az egyetlen megkötés, hogy azonos időzónában legyen.

Az Airbnb 2022. áprilisban jelentette be, hogy a jövőben teljesen átáll a remote munkamodellre.  A koncepció része az is, hogy a szervezet támogatja a munkavállalók utazásait, hogy világot lássanak, és személyesen is találkozzanak egymással. A cég felismerte, hogy nem vészelte volna át olyan sikeresen a pandémiát, ha az emberek nem dolgoztak volna remote-ban, akkor pedig miért ne tartsa meg és támogassa a jövőben is ezt a jó szokást? 

Mondhatjuk, hogy mi nem vagyunk Spotify. Mondhatjuk, hogy mi más iparágban működünk. Mondhatjuk, hogy ettől mi még messze vagyunk. Messze, de egyáltalán nem olyan nagyon messze. Gondoljunk csak bele abba, hogy azoknak a tehetségeknek, akikért kemény harcot folytatunk, végtelen földrajzi szabadságuk lesz megválasztani a munkahelyüket. Abban a szervezetben, amelyik nem áll át a virtuális munkára (finomabban: nem alakít ki koncepciót a virtuális munka bevezetésére), a HR középtávon sem fog szakembereket találni.

TOBORZÁS

Nemrég szembejött velem egy álláshirdetés, amely így kezdődött: „mi (a cég) ezúton pályázunk nálad (jelöltnél) az alábbi pozícióra”.  

Ez a megfogalmazás ma Magyarországon talán még ritka, de készüljünk fel arra, hogy egyre gyakoribb lesz. A hirdetés pontosan kifejezi azt a 180 fokos fordulatot, amit tapasztalunk a munkaerőpiacon. A toborzási folyamatunk során régen (bármilyen csúnyán is hangzik), „beszereztük” az embereket, ma pedig eladjuk a céget.

A HR korábban a kiválasztási folyamat során munkaerő-túlkínálattal találkozott, ezért megtehette azt, hogy a pályázókat bekényszeríti egy formális, a vállalat számára optimalizált és hónapokig elhúzódó kiválasztási folyamatba. A beszerzői szemléletben a HR-est nem érdekelte túlságosan maga a termék (a jelölt), sokkal inkább a formális beszerzési folyamat, az elvárt kritériumok betartása és a kedvező kondíciók elérése. Ezzel szemben a sikeresen toborzó HR-es ma rengeteg sapkát visel: sales-es, marketinges, munkáltatói márka nagykövet, nyomozó, pszichológus, empatikus és szimpatikus haver és ki tudja, még mi minden. A kihívás ott kezdődik, hogy a pályázók sokszor nem is pályáznak, hanem meg kell őket találni. Aztán pedig el kell adni a céget, a pozíciót. A kiválasztás során messze nemcsak a kondíciókról és a munkaköri leírásról van szó, hanem szervezeti értékekről, szervezeti kultúráról, bizalomról, fejlődési lehetőségekről, vezetői stílusról. Akkor tudom eladni sikerrel a pozíciót, ha átlag feletti jelöltélményt és juttatási csomagot kínálok, gyors vagyok, vonzó a márkám, fel tudom lelkesíteni a jelöltet, megérintem az agyát és a szívét is – mindezt egy globalizált munkaerőpiaci versenyben.

Ahogy Simon Sinek mondja: „Az emberek nem azt veszik meg, amit csinálsz, hanem azt, amiért csinálod. És amit csinálsz, az csak egy megnyilvánulása annak, amiben hiszel”.

A HR kezdeményezi a szervezeti MIÉRT (purpose) és a szervezeti értékek megfogalmazását – ezekre alapozva alakítja ki munkáltatói márka- és toborzási stratégiáját. 

KINEK A DOLGA?

Világos, hogy a NEW WORK minden szervezetnek mást és mást jelent. Van olyan szervezet, amely most ismerkedik a home office kihívásaival, és van olyan is, ahol épp egy teljes szervezetet érintő agilis transzformáció és kultúraváltás zajlik. Az új technológiák adaptálása, az új munkavégzési modellek megtanulása, az együttmüködés új formái, a virtuális térben zajló kommunikáció – mindez hatással van a szervezeti kultúrára, és mindennek motorja a HR. 

Ha az a kérdés, hogy a szervezetben kinek a dolga a NEW WORK kialakítása, akkor egyszerű lenne azt mondani: mindekié. Valóban mindenkié, ha már elindult a folyamat, ha már van egy NEW WORK stratégiánk. A sikeres transzformáció feltétele, hogy a kezdeményezés, az elkötelezettség legfölülről, a boardroomból, illetve az ügyvezetéstől jöjjön. Szerencsés esetben az ügyvezetéssel kéz a kézben működik együtt a HR, és szolgáltat a koncepcióhoz, a döntésekhez munkavállalói szempontokat, adatokat insightokat. A megvalósításnak részese az IT, a marketing / kommunikáció és minden más szervezeti egység is.

AZ ELSŐ LÉPÉSEK A NEW WORK FELÉ

Összefoglalásképp az alábbiakban néhány ajánlás a NEW WORK koncepciónk kialakításához:

• agilitás, agilitás, agilitás
• tegyük lehetővé a rugalmas / hibrid / távoli / remote / virtuális munkavégzést
• értelmezzük újra az irodák és irodai terek funkcióit
• gyorsítsuk a HR digitalizálását, használjunk virtuális együttműködést támogató platformokat
• alakítsunk ki tanuló szervezetet és fejlesszük az emberek agilis kompetenciáit
• dolgozzunk ki programokat a munka-magánélet integrációra
• tartsuk életben és tegyük láthatóvá a szervezeti kultúrát (purpose, szervezeti értékek, munkahelyi társasági események)

És végül:

Barátkozzunk meg a gondolattal és kovácsoljunk versenyelőnyt abból, hogy az emberek soha többé nem térnek vissza 100%-ban az irodába!

Fedezd fel az Agilis HR képzésünkön Schmidt Barbara vezetésével, hogy miként alkalmazhatod ezeket az elveket a gyakorlatban!

Érdekel az Agilis HR

A cikk elsőként a HR Portálon jelent meg.