Interjú Horváth Péterrel, az UBM vezérigazgatójával, egykori hallgatónkkal   

A 100 százalék magyar tulajdonban lévő vezető takarmánygyártó, az UBM vezérigazgatójaként Horváth Péter tudja, hogy a digitalizációra és a szervezeti működés folyamatos felülvizsgálatára hatalmas szükség van. Ezért rendületlenül képzi magát, hogy a tágabb perspektívából szerzett ismereteit és a konkrét módszertanokat becsatonázhassa vállalata működésébe. Ezért végezte el 2020-ban a KÜRT Akadémián az Agilis vezetők a digitális korban című képzésünket. Az agilis működésről, a mezőgazdaság digitalizációjáról és a vírusválságra adott rugalmas válaszukról kérdeztük.

Korábban a London Stock Exchange kétéves Elite Programján tanultál vállalatvezetést. Miért érzed fontosnak, hogy képezd magadat? És miért jelentkeztél idén hozzánk, az Agilis vezetők a digitális korban képzésünkre?

Örök tanuló típus vagyok, ahogy egy korábbi teszt eredménye is megmutatta a számomra már akkor nyilvánvaló tényt. Ha nem foglalkozom állandóan valami újjal, nem kapok friss tudást, nem szerzek tapasztalatokat, akkor úgy érzem, hogy csak félgőzzel használom a képességeimet, így mindig keresem a lehetőséget az ismeretszerzésre. Legyen szó csak annyiról, hogy valami eszembe jutott, aminek gyorsan utána kell néznem, vagy arról, hogy elindulok egy több féléves, vagy akár többéves kurzussal, ahogy az az Agilis vezetők képzése, vagy a londoni menedzsmenttanulmányok esetében történt. Ebből a tudástömegből nemcsak én profitálok, hanem a cégem is, így szinte kötelező feladatnak is fel lehet fogni, hogy a felsővezetői munkám együtt kell, hogy járjon az új ismeretek, tudás, technológiai tudás becsatornázásával a vállalatba.

A KÜRT Akadémiát azért választottam, mert kíváncsi voltam, hogy itthon milyen lehetőségek vannak a vezetőként való továbbtanulásra. Amikor elolvastam az Agilis vezetőképzés kiírását, azonnal éreztem, hogy ezt szinte személyesen nekem találták ki. Az előadók listáját végignézve pedig végleg megszilárdult az elhatározásom, hogy itt a helyem, és mind nekem, mind az UBM-nek szüksége van erre a magas színvonalú tudásra. Ezért örültem annak, hogy sikerült rábeszélnem a cégtől Varga Gábor vezérigazgató-helyettest is a képzésre, így együtt indultunk el az úton.

Az agilitás ma jelenthet egy átfogó, lényegi változást hozó szemléletet, de jelenthet egy divatos, jelentés nélküli buzzwordöt is. Neked milyen képed volt az agilitásról a jelentkezéskor, és ma, a képzést elvégezve mit értesz alatta? Változott-e hatására a vállalati munkavégzés, szemlélet?

Az agilitás számomra akkor kap értelmet, ha azt működni látom a cég mindennapjaiban. De igaz ez minden olyan metódusra, amely tudatosan kérdőjelezi meg – nagyon helyesen – a mindennapi operációt. Amennyiben nem vizsgáljuk meg magunkat rendszeresen, akár külső szakértők bevonásával, a hatékonyság tekintetében, akkor az számomra olyan, mintha nem mennénk el az időszakos szűrővizsgálatokra az orvoshoz, még akkor is, ha teljesen egészségesnek érezzük magunkat.

Az agilis szemlélet pedig kiváló és nagyon egyszerűen megérthető módszer arra, hogyan tartsuk a céget folyamatosan egészségesen és fitten. Mivel személyesen nagyon vonzódom a japán kultúrához, ezért az agilis elvek, ezen belül pedig a lean módszertan különösen közel áll hozzám.

De azt is el kell mondanom, hogy a cégben az igazi munka még csak most kezdődik, hiszem első dolgom a szemlélet megismertetése és átadása, majd pedig a vállalatunk értékteremtésének ezen az alapon történő felülvizsgálata. Ez pedig éppen olyan izgalmas, mint a képzés maga, hiszen itt a saját kollégáimmal együtt tudok dolgozni a folyamatokon. Egy felsővezetőnek a szemlélet formálása, átadása éppen olyan kötelező feladata, mint a korábban említett tudásimport, sőt, a két dolgot nem is lehet különválasztani, hiszen logikusan következnek egymásból.

2016-ban indítottatok el egy új ügyviteli szoftvert, amelynek bevezetését te irányítottad a cégen belül. Ezek szerint már régebb óta „digitalizációs evangelista” vagy? Hogy áll a ti cégetek, és hogy az ágazatotok digitalizáció terén? A képzés hozott-e olyan tudást, szemléletet ebben a témában, ami hatással van a működésetekre?

Bárki, aki azt gondolja, hogy az ágazatában még nincs jelen a digitalizáció, és emiatt még korai foglalkozni vele, hatalmasat téved, amely tévedésének végső soron a cége fogja viselni a negatív következményeit! Nincs ez máshogy a mezőgazdaságban sem, amely az utóbbi egy évtizedben hatalmas digitalizációs forradalmon ment keresztül, és ez a folyamat közel sem ért a végéhez! Elég csak a drónokkal végzett termőhelyi vizsgálatokra, vagy a termőföld menedzsment szoftverekre gondolni. De példaképpen felhozhatnám azt az fejlesztést is, amely napi szinten méri, követi, és elemzi az állattartó telepek adatait, a napi takarmányfelvételtől kezdve a súlygyarapodáson keresztül az egyes ólak fizikai jellemzőin – mint a hőmérséklet, páratartalom – át a költség-haszon elemzésekig. Minden esetben igaz, hogy minél közelebb tudunk jutni egy adat megkeletkezésének forrásához, tehát végeredményben minél gyorsabban tudunk információt kapni az egyes tevékenységekről vagy eseményekről, annál pontosabb képet kapunk a saját tevékenységünkről, és annál jobb lehetőségünk van a pontosabb szabályozásra, és szükség esetén a beavatkozásra.

A mi dolgunk az, hogy a saját üzleti területünkön egy olyan konzisztens rendszert dolgozzunk ki, ami lehetővé teszi a partnereink számára a hatékonyabb működést éppen a magas digitalizációs arány miatt. Mint minden cégnek a világon, a mi legfontosabb küldetésünk is az, hogy a magas profit lehetőségét szállítsuk a partnereinknek. Az UBM-ben ezt meg tudjuk tenni magas minőségű takarmánnyal, magas szakértői támogatással, és a jövőben magasan fejlett digitális megoldásokkal is. Ez több szinten jelent kihívást a számunkra, amikkel mi örömmel és céltudatosan nézünk szembe.

A képzésen volt olyan alkalom, ami meglepetésedre tett nagy hatást rád? Például olyan, amelyet korábban a tematikában olvasva csak átsiklottál, később mégis megfogott?

Nem ért semmi meglepetésként, mert már a jelentkezéskor is az volt az elvárásom, hogy az egyes előadások nagy hatással legyenek rám! Ez a szikra, ami szükséges ahhoz, hogy az átadott ismeretanyag valóban megfogjon úgy, hogy azt haza is tudjam vinni a cégbe. Ez egy jó út, amikor vállalatfüggetlenül, mintegy nagyobb magasságból lehet megvizsgálni egy problémakört vagy jelenséget, majd annak megértése után megnézzük a konkrét hatását a cégre is. Kiváló példa erre az az exponenciális sebesség, ahogy a digitális megoldások fejlődnek és haladnak szemben a lineáris fejlődési növekedéssel. A mi dolgunk, hogy megértsük és értelmezzük ezeket a tényeket, majd kidolgozzuk azt, hogy milyen módon tudjuk a szolgálatunkba állítani a versenyképesség megőrzése érdekében.

De ha mégis konkrét példát kell mondanom, akkor Mérő László „Felkészülés az elképzelhetetlenre” előadása az egyik kedvencem. Matematika szakra jártam gimnáziumban, és bár később más irányba vitt az utam, ez a tudomány a mai napig közel áll a szívemhez. Az előadás pedig fantasztikus volt, igazi szemlélettágító, amelynek mégis számos vonatkozása van a mindennapokra is. Több oldalnyi jegyzetet írtam, minden pillanatát élvezem annak a délutánnak!

Milyen volt a résztvevők köre? Az online, majd hibrid képzési forma mellett mennyire tudott kialakulni egy szakmai közösség? És úgy általában: mennyire volt számodra követhető, teljes értékű az online/hibrid képzési forma?

Számomra már korábban kiderült, hogy az online tér sokkal természetesebb, mint azt elképzeltem. A pandémia tavaszi, első hullámának kezdetekor a mi a cégben napok alatt átálltunk az otthoni, online munkavégzésre azokban a munkakörökben, ahol ez megoldható volt. Így az Akadémia ezen formája sem okozott gondot. Abban azért biztos vagyok, hogy ha a képzés végig személyes alkalmakból állt volna, akkor valamennyivel szorosabb szakmai, emberi közösség tudott volna kialakulni, azonban így sincs okom panaszra, nagyon jó kis csapat formálódott belőlünk. Az pedig külön élmény volt, amikor a diplomaosztón végre három dimenzióban is láthattuk egymást. Nagyon remélem, hogy fogjuk tartani a kapcsolatot a későbbiekben is. Ha lenne valamilyen hasonló képzési lehetőség az Akadémia kínálatában, azt gondolom, hogy nagy esélye lenne annak, hogy együtt végezzük el.

A vírusválság milyen kihívások elé állított téged vezetőként? És milyen kihívást jelentett vállalati szinten?

Az első hullám idején tett intézkedések nálunk három fontos területen voltak sürgetően szükségesek.

Egyrészt biztosítani kellett a gyártásunkhoz szükséges alapanyagok logisztikáját, hiszen akkor még határzárat is életbe léptettek, és az első időszakban nem lehetett tudni, hogy ez az import fuvarra milyen korlátozásokat fog jelenteni.

Másodikként azonnali hatállyal meg kellett oldani az üzemeinkben dolgozó fizikai állomány egészségügyi védelmét a járvánnyal szemben, hiszen ők azok, akik csak a helyszínen tudják elvégezni a feladataikat.

Harmadrészt pedig néhány nap alatt át kellett állni az online munkavégzésre úgy, hogy az irodákban csak ügyelet maradjon, és minden ehhez szükséges dokumentum digitalizálva legyen.

Mi a fenti feladatokra egy cégen belüli operatív csapatot állítottunk fel, amely tagjai a különböző üzletágakból és egyéb adminisztrációs területekről kerültek ki. Heti több alkalommal tartottunk megbeszélést az aktuális feladatokról és problémákról. Ennek eredményeképpen sikerült teljes mértékben biztosítani az eredményes működést.

Mi az, amit szerinted ezzel kapcsolatban jól kezeltetek, és minek volt köszönhető a siker? Illetve mi az, amit utólag máshogy csinálnál?

A legfontosabb a napi operáció feltételeinek biztosítása volt, amit úgy értünk el, hogy gyorsan és rugalmasan tudtunk megoldást találni a felmerülő problémákra. Az operatív stáb nagyon hatékonyan végezte a munkáját, szinte bimodális vállalatként működtünk abban az értelemben, hogy a kötött szervezeten belül azonnal fel tudott állni egy csapat, amely más rendező elvek szerint működött, utólag igazoltan hatékonyan.

Emiatt nem merül fel, hogy bármit is máshogy kellett volna csinálnunk, mint ahogy történt. Az UBM egyik nagy erőssége mindig is a külső problémákra való gyors reagálás képessége, ez az egyik nagy előnyünk a versenyben. Nem kellett mást tenni, mint teret adni ennek a rugalmasságnak egy valódi felhatalmazással, és a csapat megoldotta feladatokat.

Érdekel az Agilis vezetők képzés képzés