Szerző: Schmidt Barbara

Schmidt Barbara, a KÜRT Akadémia Agilis HR a digitális korban című képzésének vezetője, minősített agilis HR szakértő, szervezetfejlesztési tanácsadó, coach, a SMATRICS People&Culture vezetője osztotta meg gondolatait a "HR és az üzleti gondolkodás fejlesztése a HR-ben" témában.

A „HR és az üzleti gondolkodás összekapcsolása” egy olyan szervezeti működést jelent, amelyben a HR nem az elefántcsonttornyából igyekszik az üzlet felől érkező igényeket kiszolgálni, hanem az üzlettel kéz a kézben, azzal kölcsönhatásban és folyamatos párbeszédben szállítja az embereket és szervezetet érintő  megoldásokat, termékeket és szolgáltatásokat. Ahogy nincs elszigetelt HR politika, úgy nincs elszigetelt üzleti politika sem – szervezeti szinten a HR keresztfunkcionális projektcsapatokban dolgozik együtt az üzleti területekkel.

Milyen konkrét módszereket alkalmazhatnak a vállalatok az üzleti gondolkodásmód fejlesztésére a HR területén? Milyen tanulási és fejlesztési programok alkalmazhatók erre?

A HR üzleti gondolkodásmódjának fejlesztése szervezetenként különbözik és számos faktortól függ. Általános receptet fix hozzávalókkal sajnos nem tudok megosztani, ám az ilyen célzatú fejlesztési programok jellemzően tartalmazzák az alábbi elemeket (vagy ezek közül néhányat):

• growth mindset
• agilitás
• design gondolkodás
• „fail fast – learn fast” szemlélet
• T-típusú kompetenciakészlet.

Milyen eszközöket és gyakorlatokat alkalmaznak a modern HR szakemberek az üzleti gondolkodásmód kialakításához és erősítéséhez?

A teljesség igénye nélkül az alábbiakban néhány példa olyan szervezeti projektekre, amelyeket a HR az üzleti területekkel közösen menedzsel. A HR ezen tevékenységek során nem a specialista szerepkörét veszi fel, hanem a többoldalúan képzett és többfunkciós („multiskilled and multifunctional”), T-alakú kompetenciakészletű problémamegoldó szerepkörét.

• a HR a design gondolkodás módszerével az üzlettel közösen candidate journey-t, vagy onboarding folyamatot  tervez
• a HR a toborzási gyakorlatát az üzleti oldalt képviselő  hiring manager-ekkel együtt agilis, proaktív, rugalmas és gyors toborzási folyamattá alakítja át.

Hogyan lehet a HR-est résztvevővé tenni az üzleti stratégiaalkotási folyamatban, és milyen módon lehet ösztönözni a proaktív gondolkodást ezen a területen?

Ahogy a fenti válaszban elhangzott, a HR szerepköre többfunkciós. Ha a HR rendelkezik üzleti szemlélettel és a stratégiaalkotáshoz szükséges kompetenciákkal, akkor a stratégiaalkotási folyamatban programszervező, moderátor, facilitátor szerepkört vesz fel.  Azokban a szervezetekben, ahol a HR nem rendelkezik ilyen kompetenciákkal, vagy bent reked a HR silóban, a menedzsment jellemzően a HR nélkül, esetleg tanácsadó cég bevonásával oldja meg ezt a feladatot. A fejlesztési célokat a HR a vízióval összhangban és az üzleti stratégia alapján határozza meg, saját OKR-jeit szintén az üzleti célokból vezeti le.

Milyen konkrét eszközök segítik a HR szakembereket az üzleti kihívások jobb megértésében és a céges célok elérésében?

• Az üzleti kihívások jobb megértésének és az agilis stratégiakészítésnek bevált eszköze a BMC (business model canvas). A HR az üzlettel együtt elkészíti a szervezet BMC-jét – ezzel mélyebb megértést kap az üzleti modell komplex folyamatairól, az erőforrásokról és a vállalat értékteremtési folyamatáról. Meggyőződésem, hogy a BMC ismerete és alapos megértése előfeltétele és első lépése a HR üzleti gondolkodásának.

Második lépésként érdemes a HR szervezetnek az üzleti BMC mintájára megcsinálnia a saját HR BMC-jét, amely bemutatja a HR szerepét a vállalat értékteremtési folyamatában. Míg a vállalat célja az ügyfélérték-teremtés, tevékenységének eredménye pedig a profitszerzés, a HR-nek támogató funkciója van. Ez azt jelenti, hogy a HR érékteremtése arról szól, hogy ügyfelei, a dolgozók értékteremtő munkáját támogassa.

• Egy másik eszköz a HR számára az üzleti kihívások jobb megértésére az OKR rendszer. Az OKR egy stratégiatervezési, -kommunikációs és -végrehajtási módszer, amely kapcsolatot teremt a vállalat felső szintű stratégiája és a szervezeti egységek céljai között. Kiindulási pontja, hogy a hatékony működést célok, és nem tevékenységek megfogalmazásával lehet biztosítani. A célok alapján az emberek a maguk szintjén tudják a célok eléréséhez szükséges tevékenységeket megtervezni, kialakítani és korrigálni. Így az OKR rendszer nemcsak felhatalmazott, de a változásokra gyorsabban reagáló agilis szervezeti működést tesz lehetővé. 

Hogyan lehet mérni és értékelni a HR és üzleti gondolkodás integrációjának hatékonyságát a vállalati eredmények tükrében?

Nagyon egyszerű: a bizalom meglétével vagy hiányával. Az a HR, amely érti az üzletet, azon veszi észre magát, hogy bizalmat, felhatalmazást és bevonást kap a szervezet felsővezetőjétől. Az üzleti szemléletű HR egyenrangú tagja a board-nak, komolyan veszik és agilis coach-ként, belső tanácsadóként, megbecsült ember / szervezet / kultúra-fejlesztőként járul hozzá az eredményes működéshez. Az a HR, amely a HR silóba beragadva csak kullog a business után és nem érti üzletet, nem élvezi a felsővezetők és a menedzsment bizalmát.

Fedezd fel az Agilis HR a digitális korban képzésünkön Schmidt Barbara vezetésével, hogy miként alkalmazhatod ezeket az elveket a gyakorlatban!

Érdekel az Agilis HR a digitális korban

A cikk elsőként a HR Portálon jelent meg.