Interjú Somogyi Mónikával, Agilis HR képzésünk végzett hallgatójával
A Papyrus cég története az 1800-as évek végéig nyúlik vissza, amikor a svéd Wallenberg-dinasztia megvásárolt egy malomban működő kis üzemet, mely már akkoriban is az ország technikailag legfejlettebb papírgyárának számított. A huszadik század két legnagyobb változása közül az egyik a nyolcvanas évekre tehető, amikor az új uniós szabályok lehetővé tették a kelet-európai piacok felé való nyitást. A másik nagy fordulópont az utóbbi évtizedekben kezdődött, és még ma is tart: a digitalizáció teljesen átalakította a cég működését, a piac igényeit, ezáltal az együttműködés és a kapcsolatteremtés módját is. Az iparág helyzete többszörösen is háttérbe szorult különböző okokból. Az átalakuló piac, kereslet, igények pedig új válaszokat hívtak életre. A Papyrus abban igyekszik egyre innovatívabb partner lenni, hogy segítse a többi iparágat a digitális átállásban, és az új munkamódszerekhez való alkalmazkodásban is. Somogyi Mónikával, a cégcsoport európai Head of Human Resources Paper & Business Supplies vezetőjével beszélgettünk Agilis HR képzésünk elvégzése után.
Komplex, magas szintű HR tevékenységet végző cégeknél dolgoztál (Ford, IKEA), volt köztük hasonló skandináv vállalati kultúrával rendelkező cég is. Miben más, miben különleges a Papyrus, és ezen belül a HR tevékenységetek?
A Papyrus eredetileg papír nagykereskedő cég, de ahogy az elmúlt időszakban többször is átalakult a papíripar, úgy a mi profilunk is változott például abban, hogy ma már nemcsak papíripari, hanem csomagolástechnikai, higiéniai termékekhez kapcsolódóan is nyújtunk a kereskedelmi mellett szolgáltató tevékenységet is. Alapvető célunk, hogy a vevőkörünk életét megkönnyítsük, ezért ma már sok esetben egycsatornás partnerként igyekszünk megjelenni vevőink életében. Az Optigroup anyavállalat részeként a magyarországi Papyrus Kft-nél 100 kolléga dolgozik; ötvenen a kereskedelmi irodában, és ötvenen a Shared Service Centerben. Európa-szerte összesen 600 munkavállalója van a cégnek.
A Papyrus-t egyrészt a skandináv vállalati kultúra különbözteti meg, melyben nagyfokú demokrácia jellemző. Mindenkit bevonunk, mindenkit meghallgatunk és kikérjük a kollégák véleményét, tehát nagyon fontos vállalati értékünk a kollaboráció. Nincsenek szigorú hierarchikus szintek, vagy nagyon eltérő megkülönböztetések. Jó példa erre a céges autó szabályozása, mert pozíciótól függetlenül nagyjából hasonló autója van mindenkinek. Ez a fajta skandináv megközelítés számomra testközeli, és egyben komfortos is, mert korábban az IKEA-nál dolgoztam, tehát hasonló céges kultúrából érkeztem.
Nem vagyunk túlszabályozott cég, ami az agilitás szempontjából jelentősen megkönnyítette az életünket. Ha például egy új módszertant szeretnénk kialakítani, akkor abban viszonylag szabad kezet kapunk. Kitaláljuk, hogy nézzen ki helyi vagy akár csoport (Európa) szinten, és ha megvan egy működőképes best practice, amit implementáltunk itthon, akkor azt nyugodtan átvihetjük más országokba is. Ez a fajta “lapos kultúra” része a mi működésünknek, ami azt jelenti, teszteljük, és utána nézzük meg, működik-e egy másik országban is. Ha pedig ott is jól működik, indítsuk el mindenhol. Ez a folyamatos változás, változtatás, valamint folyamatos megújulásra való törekvés szintén kapcsolódik az agilis működéshez, de benne volt már az alapműködésünkben is.
A cégen belül a szereped is különleges, merthogy kettős. Head of Human Resources Paper&Business Supplies/ HR Director SSC a pozíciód megnevezése. Ez mit takar?
Mátrix felépítésű szervezetben dolgozunk, és az sem egyedülálló, ha egy embernek egyszerre több feladata és több szerepe van. Én a HR terület európai felelőse vagyok, stratégiai szinten dolgozom a 16 országnak, mely hozzám tartozik, kapcsolódva a Papyrus európai felsővezetéséhez, ami ma már egy nagyon szűk, 5 főből álló vezetői kör. Ennek része a HR is, ahol az üzleti stratégiához kapcsolódó HR stratégiát dolgozom ki. Magyarországon van pénzügyi szolgáltató központunk, ahol 50 munkavállaló dolgozik (a magyar Papyrus-nál összesen 100-an), ezért is nevezem “boutique” Shared Service Center-nek. Helyi szinten operatív módon is dolgozom együtt a csapatommal, tehát valóban kettős a szerepem. De ugyanígy van ez az európai pénzügyi vezető kollégámmal, aki a csoport szintű feladata mellett felel még az üzletág szintű akvizíciós tevékenységekért is.
Az eddig elmondottak alapján az agilis szemlélet mindig is jelen volt a vállalati alapértékeitekben.
Mindig praktikusan, egyszerűen dolgozott az egész szervezet. Viszont hiányzott az a szemléletmód, hogy folyamatosan fejlesszük a folyamatainkat, fejlődjünk, bátran változtassunk a meglévő módszereken és eszközökön annak érdekében, hogy minél jobb eredményeket érjünk el és minél innovatívabbak legyünk. Tehát igen, az agilitás nem állt távol tőlünk, de korábban ez nem volt tudatos. Később kimondtuk, hogy szeretnénk egyfajta agilis szemléletet és agilis módszertanokat behozni a szervezetbe, és ezekkel a módszerekkel elkezdeni dolgozni. Az utóbbi években teljesen kiszámíthatatlanná vált, hogy az adott évben éppen milyen lesz az igény a papíriparban, már csak emiatt is fontosnak tartottuk, hogy a lehető legrugalmasabban tudjunk hozzáállni a változtatásokhoz, a stratégiánkhoz és a folyamatainkhoz.
Először a vezetői kör vett részt a KÜRT Akadémia Agilitás alapjai című képzésen. Ezután elvégeztem az Agilis HR képzést. A képzések után pedig magától értetődő volt, hogy saját Shared Service Centerünket egyfajta innovációs hub-ként használva teszteljük az újonnan tanultakat. Ez a terület volt a leginkább alkalmas erre, mert ott folyamatosan változtatjuk a folyamatainkat, a kollégák rugalmasak és nyitottak a változásra, így aztán az agilis működésre is. Itt teszteltünk mindent, és ami bevált, azt átvittük a többi piacra is.
Mennyire elfogadott, vagy ismert a Papyrus-nál a People&Culture szemléletmód?
Aktuális és nagyon is napirenden lévő téma. A felsővezetés szinte kivétel nélkül nemcsak a kezdeményezéseket, az innovációt, az ötleteket hallgatja meg, hanem nyitottak arra is, ha egy újfajta szemléletet, módszertant mutatok be, amivel szerintem fontos foglalkozni. A korábbi svéd vezetőm éppolyan nyitott volt erre, mint a mostani dán főnököm. A közeljövőben a teljes európai szervezetünk átalakul, és ennek az átalakításában én is részt veszek. Az egyik fontos lépés az lesz, hogy a különböző kis helyi szervezeteket Nordic példára igyekszünk majd funkcionálisan együttműködő hub-okká alakítani. Ez azt jelenti, hogy kevésbé a régiós vezetők fognak irányítani, sokkal inkább a funkciók. Például lesz egy pénzügyi vezető (aki most is van), de a helyi piacokon az operatív kollégák fogják elvégezni az adott feladatokat.
Ugyanez fog megjelenni majd a HR területen is. Az én feladatom ebben az új struktúrában egyértelműen az emberek és a vállalati kultúra fejlesztése lesz. Közben minden szinten tervezzük tovább fejleszteni a folyamatainkat és digitalizálni az alaptevékenységeket, mint például adminisztráció, bérszámfejtés, így nagyobb hangsúlyt tudunk majd fektetni a kultúrafejlesztésre, a tehetségmanagementre, vezetőfejlesztésre.
Az Agilis HR képzésnek mely részeit találtad leghasznosabbnak, vagy a munkádhoz leginkább relevánsnak?
Schmidt Barbara képzésvezető moduljai voltak a leghasznosabbak a munkám szempontjából. A korábbi agilis képzésről (Zártkörű Agilis képzés a KÜRT Akadémián) már ismerős volt több eszköz, mint például a Business Model Canvas, vagy a Star Fish. Számomra akkor vált igazán kézzelfoghatóvá úgymond a képzés, mikor rátértünk arra, hogyan alakult át a HR világa a digitalizációval és hogyan használhatjuk az agilis eszközöket a mindennapokban.
Pragmatikus típus vagyok, zavar, ha valami nem konkrét, ezen kívül szeretem minél hamarabb megvalósítani a dolgokat. Nagyon örültem annak, hogy a Barbara által bemutatott digitális onboarding folyamatokat meg tudtuk valósítani a cégen belül is. A vezetőfejlesztő programunkon – a Papyrus vezetői a KÜRT Akadémia zártkörű agilis látásmód és módszertan képzésén vettek részt -elsajátított eszközrendszert és szemléletet is azonnal átvittük a gyakorlatba. De ugyanilyen hasznos volt az agilitás a HR folyamatokban, vagy hogy milyen területeken tudom használni a módszertant.
Nemrég dolgoztuk ki a “My growth journey” nevű egyének fejlesztésére irányuló módszertanunkat, szintén az agilis módszertan mentén. A star fish modell alapján (a star fish képből csináltunk template-et) beszélgetünk a kollégákkal arról, mely feladataikat lehet digitalizálni, egyszerűsíteni, mik azok a feladatok, melyeken változtatnának, vagy merre szeretnének továbbfejlődni. Egyrészt a munkatársak saját fejlődéséről, valamint munkájuk által a folyamatok fejlesztéséről is szól a program. Ezt is beépítettük egyébként az egyik people management process-ünkbe.
Említetted, hogy az Agilis HR képzésen tanultak mentén alakítottátok ki a digitális onboarding folyamatokat a Papyrusnál. Mesélnél erről részletesebben is?
A képzésen az agilis onboarding-ot választottam projektnek. Ezt úgy indítottuk el, hogy megkérdeztük első körben az ügyfelet, azaz a jelenlegi munkavállalóinkat, és a potenciális jövőbeli munkavállalókat is arról, hogy számukra milyen az ideális onboarding folyamata. A Shared Service Centerben alakítottuk ki ezt is elsőként. Volt egy kis agilis csapatunk, aki összeállt, elkezdett dolgozni ezen a folyamaton, és eszközöket alakítottak ki. Bár én voltam a product owner szerepben, ez egy abszolút önjáró csapat volt, teljesen szabadon dolgoztak ki ötleteket. A digitális intranet oldalunkhoz kapcsolódó tool-okat hoztunk létre, készítettünk egy Newbe Booklet-et, majd egy Onboarding check list-et is. Megcsináltuk a technikai hátterét annak, hogyan lehet az új belépőket kérdőívben kérdezni az onboarding folyamatról. Miután megvolt az egész eszköztár és teszteltük is, felajánlottuk az összes piacnak, hogy használják ők is. Mi megteremtettük az intraneten minden technikai lehetőséggel együtt, de a többi ország a saját képére formálhatja lokálisan az onboarding-ot az általunk letett MVP alapján.
Az eddig elmondottak alapján biztosan nincs megállás, és tovább fejlődik a cégcsoport. Mit lehet tudni a jövőbeli tervekről?
Szervezeti átalakulás előtt állunk Európa-szerte. Régiók fognak egyesülni, új folyamatokat kell kialakítani, és teljesen új szervezeti struktúrát felépíteni. Ebben a nagy formátumú változásmenedzsmentben az elkövetkező egy évben számomra nagy feladat lesz a változás kommunikációja.
Másik nagy szakmai kihívás számomra továbbra is az, hogy egy folyamatosan csökkenő üzleti környezetben és egy folyamatosan csökkenő szervezetben hogyan tudjuk a munkavállalók elkötelezettségét fenntartani. A mérésekből tudjuk (munkavállalói elkötelezettség-mérések), hogy a munkáltatói márkánkat erősíteni kell. Vannak olyan piacaink, ahol a versenytársakhoz képest is szuper vállalati értékeink és kultúránk ellenére is nehéz új tehetségeket bevonzani, ezáltal pedig a Succession planning (utódlás tervezés), a fiatal tehetségek felkutatása szintén fontos feladatunk.
Papír profilú vállalatként pedig nem is kell magyarázni, miért és mennyire fontos a fenntarthatóság témaköre, amivel az ESG kapcsán még mélyebben kezdtünk el foglalkozni az elmúlt időszakban.
Az interjú elkészülte után kaptuk a hírt, hogy Somogyi Mónika People & Culture vezető lett a Papyrus-nál - ezúton is gratulálunk!
Az agilis HR-nek mernie kell kimondani, ha nem tud valamit, mernie kell kérdezni, akár a Status Quo-t is megkérdőjelezni, kísérletezni, hibázni, a hibákból tanulni és a szervezettel közösen fejlődni. Ez a szemléletváltás a legfontosabb mérföldkő az agilis HR felé vezető úton.
Hozzászólások