Szakértői interjú Byssz Róberttel 

Beszédes Linkedin-profil összegzés, már önmagában is kerek történet - „Apa, férj, futó, tapasztalt transzformációs katalizátor hat kontinensen” – vetíti előre egy egyedülállóan sikeres, színes, világszinten is elképesztően termékeny utazás állomásait. Kiemelkedően magas reziliencia szint, erős komfort a változással szemben, a radikális Telekom felsővezetőből gyed-en lévő apuka, szervezeti átalakítások nemzetközi szakértője - ez mind igaz Byssz Róbertre, a KÜRT Akadémia egyik vállalati tanácsadójára.  

10 év hazai, 2 év regionális, majd 8 év globális változtatási gyakorlat számtalan kultúrában, minden létező cégméretben. A kiváló csapatjátékosok állandó keresője. Nemcsak hazai, de nemzetközi szinten is különleges karrierről, önismereti, szakmai utazások meghatározó állomásairól, és persze változásról is beszélgettünk a tapasztalt transzformációs vezetővel. 

A kezdetek

Tartalmas út áll mögötted. Hazai értékesítési vezető szereped után regionális vezetői pozíció, majd elképesztő méretű világcégek következtek, ahol teljes vállalati transzformációk zajlottak az irányításoddal. Vállalati átalakítások szakértője, vezetője, scaleup, startup specialista vagy, topvezetőket mentorálsz globálisan. Honnan indultál, milyen hatások értek, hogyan kerültél a változások kellős közepére (kiindulópontjába)?

A szakmai utamban mindenképpen meghatározó dolog volt, hogy kéttannyelvű középiskolába jártam, és már nagyon korán megtanultam angolul. 15-16 éves koromtól rendszeresen tolmácsoltam édesapám üzleti tárgyalásain – generálkivitelező cége volt -, közte és külföldi partner befektetői között. Akkoriban, a 90-es évek közepe táján még nemigen volt az építőiparban senki, aki jól beszélt volna angolul. A tolmácsolást egy sajnálatos családi esemény kapcsán, édesapám szívrohama – melyből szerencsére felépült – miatt egyik pillanatról a másikra felváltotta a cégvezetés. A családi vállalkozásunk addigi legnagyobb méretű projektjének az elején jártunk, én alig 3 hónappal az érettségi előtt álltam, amikor átvettem édesapám teljes feladatkörét. Sosem felejtem el a legelső reggelt az V. kerületben. Álltam a Bástya utca 20. előtt fél 7-kor, szemben 40 kőművessel, és közöltem velük, hogy mától én intézem az ügyeket, mondják gyorsan, aznap mire van szükség, mert a történelemórám előtt még elszaladok megvenni. Ez ment innentől: korán reggel kezdtem az építkezésen az orientációval, majd iskolában voltam kora délutánig. Onnan megint az építkezés jött, majd édesapám látogatása a kórházban. Mivel tényleg mélyvízbe kerültem egy pillanat alatt, mai fejjel is azt gondolom, hogy ez meghatározó esemény volt az életemben. Közben leérettségiztem a Xantus János Középiskolában, felvettek a főiskolára, és nagyjából 10 hónap kihagyás után édesapám ősszel szerencsére vissza tudott térni a munka világába, visszavette tőlem a cége irányítását, melyben egyébként minden rendben haladt a távolléte alatt is.

Élhettem volna ezek után a főiskolások szokásos gondtalan életét, de kicsit unalmas lett volna. Egy ír barátommal elhatároztuk, hogy mi is elkezdjük csinálni azt, amit a külföldi befektetőktől láttunk, azaz lakásokat veszünk a belvárosban, felújítjuk, majd utána eladjuk. Így lettem vállalkozó, cégvezető a barátommal közös első cégünkben, ahol a menedzsment részért feleltem. Nagyjából 5 évig működött a cég, 2003-ra szépen megnőtt, , több mint 40 embernek tudtunk munkát biztosítani, egyszerre több ingatlanunk volt, sikeresek lettünk. 2003-ban azonban volt egy kis megtorpanás az ingatlanpiacon, illetve ezzel egyidőben lediplomáztam, és jött a kérdés: hogyan tovább. Úgy döntöttünk, ez egy szép időszak volt, amit viszont ideje volt lezárni.  

A hirtelen változásokhoz való jó viszonyomat mindenképpen megalapozta ez a két korai tapasztalat.  

Útközben

A diplomához közeledve helyet kerestem a szakmai gyakorlatomhoz, és mivel mindig volt bennem érdeklődés a technológia iránt, összesen két helyre jelentkeztem, a Westelhez és a Pannonhoz (mai nevükön Telekom, Yettel.). Így lettem adatelemzésért felelős gyakornok a Westel kis-és középvállalati sales területén, ahol a kezdetektől vállalati ügyfelekkel foglalkoztam. Felmerült az igény felsővezetői szinten, hogy változtassunk a vállalati ügyfélkezelésünkön. Valamiért nem volt népszerű az ötlet, de Bóka Tündével együtt belevágtunk a kísérleti projektbe, én mint gyakornok. Pilot-ként indult, több évig tartott a projekt, tényleg az alapoktól indult, és végül nagy siker lett. A projekt lényege az volt, hogy a key account management képességek kiépítésére összpontosított egy indirekt értékesítési hálózatban. Ennek eredményeként regionális disztribúciós hálózatot alakítottunk ki a Telco termékek és szolgáltatások számára, amely azóta a Telco/IT értékesítés vezető csatornájának bizonyult a vállalatnál. Mikor eljöttem az - akkori nevén már - Telekomtól, az ország szinte összes üzletében ez az ügyfélkezelési módszertan működött, amit nemcsak a Telekom működtet így a mai napig, de a többi szolgáltató is átvette. A Telekomnál töltött időszak egy klasszikus sales karrier ívét mutatta, gyakornokból vállalati sales igazgatóhelyettes lettem – fogalmaz kifejezetten szerényen Byssz Róbert, hiszen példája sokkal inkább egyedülálló teljesítmény, mint megszokott karrierút  -, ami azt jelentette, hogy hozzám tartozott az országos indirekt értékesítés, a regionális értékesítési vezetők, partnerek csapatának általános irányítási felelőssége. Összességében mi voltunk a felelősek a növekedésért; majdnem 300 millió euró éves bevételt értünk el. 250 fős csapatunkkal sikerült minden évben túlteljesítenünk az EBITDA-t és a bevételi KPI-ket, kombinálva az informatikai ajánlatok évi 3 számjegyű növekedésével.  Büszkeséggel tölt el, hogy 2009-ben mi indítottuk el a “T-Challenge” elnevezésű sales versenyt/díjátadót a Telekomban, mely tudomásom szerint más néven ugyan, de a mai napig sikeres program a teljes értékesítési csapat számára.

Ekkoriban heti 6 napot dolgoztam, általában reggel 6-kor indultam és nagyjából 10 óra körül értem haza. 30 éves voltam, közvetlenül családalapítás előtt, amikor megéreztem, hogy ez hosszabb távon nem működőképes. Az első gyermekem születése után arra jutottam, és ebben a feleségem is támogatott, hogy szeretném kivenni a részem a szülői feladatokból, szeretnék jelen lenni a családom életében, és meghoztam a döntést, hogy GYES-re akarok menni a Telekomtól. Nem mondom, hogy nem volt meglepetés a bejelentésem, de végül meg tudtunk állapodni úgy, hogy levezényeltem még egy utolsó nagy átszervezést, amit 1 éves elvonulás követett.  

Európai körút

Közben a feleségem Prágában kapott állást, így kiköltöztünk Csehországba, akkor már hárman, én pedig – ahogy szerettem volna – rengeteg időt tölthettem a lányunkkal kettesben. Ezalatt az idő alatt fogalmazódott meg bennem, hogy nekem nagyon tetszett mindaz, amit a Telekomban csináltam, és rájöttem, van bennem egy vágy a fejlődésre, a tanulásra. Addigra azt is tudtam, hogy változásokkal, változtatásokkal szeretek foglalkozni, élvezem a change management-et, és szeretném még jobban csinálni.  

Beiratkoztam és elvégeztem az Executive MBA-t a CEU-n, a változtatást és változás gyakorlatát bevezettem a mindennapjaimba is: teljesen megváltoztattam az életvitelemet, egészségesen kezdtem élni. 30 éves koromra 127 kg voltam, a fáradtságot, kiégést folyamatosan édességgel igyekeztem kompenzálni. A GYED-en töltött évben elkezdtem diétázni és hetente négyszer sportolni. Ennek ereményeként sikerült lefogynom nagyjából 30 kg-ot. Szakmailag is új fejezet vette kezdetét, a Philips prágai központjában lettem a közép-európai terület transzformációs vezetője. Tiszta célok mentén, Kelet-Európában sales és marketing transzformációt szerettek volna véghezvinni, ennek lettem a felelőse. Sokrétű regionális szerepkört töltöttem be. Egyrészt az új munkamódszerek bevezetésének ösztönzéséért, a fegyelem és a szigor bevezetéséért, valamint az új CRM bevezetéséért feleltem a közép-kelet-európai régió mind a 17 országában. Szorosan együttműködtem a 3 függőleges GM-vel, akik az egészségügyi, a világítástechnikai és az otthon használatos termékek piacáért feleltek. Virtuális csapatokat alakítottunk ki az értékesítési vezetőkkel, majd együtt bevezettük a megoldásértékesítési módszertant mind a 17 országban. Ebben az időszakban a Philips-nél a közép-kelet-európai régió vált az értékesítési átalakítás legjobb globális gyakorlatává.  

A szakmai kihívás mellett mindeközben önismereti út és személyes kihívás lett abból, hogy a jóval átlag feletti rezilienciám nem mindenkinél természetes, és nem tekinthetek rá normaként.

A Philipsnél tanultam meg azt is, amit a mai napig gondolok a transzformációról, hogy 4 alappillére van: folyamat, emberek, adat, technológia. Ezt a 4 pillért egyszerre kell felügyelni, fejleszteni, alakítani, módosítani, és észre kell venni, ha valamelyik pillér éppen alacsonyabb hatékonysággal működik. Fontos, hogy szinkronban legyenek egymással, ez biztosítja a rendületlen és zavartalan fejlődést. Egy jó hasonlat erre a kínai tányérpörgető művész, aki egyszerre figyel mind a 4 tányérra – képletesen a transzformációs vezetőnek is éppen ez a feladata.  

Látni kell, hogy hol tart a technológiai fejlesztés, hol tart az adatalapú gondolkodás, hol tartanak az emberek ebben a folyamatban. A 4 területet egyenlő ütemben, egyenlő sebességgel kell forgatni, és amikor ez sikerül, az már maga a transzformáció. Ez az én definícióm erről.  

Megtévesztő lehet, amikor sokan próbálnak új CRM rendszert bevezetni. Ott valójában csak hozol egy új eszközt, esetleg hozzányúlsz a folyamatokhoz. De sok esetben már ezeknél sem figyelik azt, hogy ez a két terület egy ütemben „forog”-e, összeér-e a két dinamika. De például a Philips-nél alapvetés volt az, hogy a folyamati és eszközváltoztatásnak mi lesz a hatása az emberekre, ennek pedig milyen hatása lesz az adatokra és az emberekre. A 4 pillér folyamatosan hat egymásra, ezért olyan lényeges, hogy azonos ütemben „pörgessük a tányérokat”.

Lehet tudni, mikor zajlik le egy transzformáció? 

Több aspektusból is, de szeretem mindig a „journey” szót használni, mert jól érzékelteti a változás természetét. Az igazi áttörés az volt számomra, amikor megértettem, hogy szerencsés esetben nincs határozott végcélja ennek az útnak. Szükség van egy transzformatív célra, ami elég inspiráló ahhoz, hogy a csapat felsorakozzon és elinduljon együtt az úton. De nem egy KPI, nem egy szám általában.

És ez ugyanúgy igaz az én személyes utamra is, mint ahogy a digitális-vagy üzleti transzformációra: nincs olyan, amikor odaérünk, pezsgőt bontunk, és azt mondjuk, mi már “digitálisan transzformálódtunk”. Nincs ilyen. Utak vannak, melyek során egy szervezet megérti, merre szeretne tartani, és együtt gondolkodnak az irányokon.  

Akkor vagy jó helyen, és akkor csinálod jól, ha élvezni tudod az utat, és megérted, hogy nincsen végcél, nincsen pontosan körülhatárolt keret. Ne próbáljunk meg végcélban gondolkodni, hiszen azzal az agilis gondolkodás bevezetését nehezítjük meg. Inkább próbáljunk meg úgy hozzáállni a feladatokhoz, hogy az egy utazás, mely során egyre agilisabbak leszünk mi magunk is. Jóval agilisabbak, mint tavaly ilyenkor, és jóval kevésbé agilisak, mint amennyire egy év múlva leszünk.  

18 hónap alatt a Föld körül

A Philips-nél a vezetésemmel az első két évben kimondottan kelet-európai sales és marketing transzformáció zajlott, és a már említett 4 vezényszóval – folyamat, emberek, adat, technológia – vezettük be az új metodológiát az összes sales menedzsernek. 17 országot végigutazva, több mint 400 embert személyesen tréningeltem az új módszerrel, majd 40 sales vezetőt mentoráltam a módszer bevezetése során. Nagy eredmény volt a CRM rendszer globális kiválasztás-, majd bevezetése kevesebb, mint 18 hónapon belül. Érdekesség, hogy 2013-ban, amikor csatlakoztam a Philips-hez, még nem volt érzékelhető az agilitás és a digitalizáció iránti nagy érdeklődés. Ekkor még senki nem akart agilis lenni és senki nem csinált digitális transzformációt. Ennek egyik jele, hogy a csapatot, melyben dolgoztam, akkor is és azóta is szimplán „business transformation”-nek hívják. Nagyon büszkék voltunk, amikor 2019-ben a Harvard Business Review által összeszedett, az elmúlt 10 év legsikeresebb vállalati transzformációi között a Philips a top 20-as listára felkerült.  

A Philips-nél a kelet-európai átalakítás után következő lépésként a világszintű transzformáció következett, kineveztek a Business Transformation & Leadership Center of Excellence Globális Igazgatójának. A ranglétrán való feljebblépéskor a legizgalmasabb számomra inkább az a személyes jellegű „megérkezés” volt, hogy Kelet-Európából jőve Latin-Amerikába, Észak-Amerikába érkezve hogyan tudom megérteni az ottani üzleti működést ugyanazzal a nyitott gondolkodással. Illetve az a tapasztalás, ahogyan az ottani folyamatokhoz tud hozzátenni az általunk itt, Kelet-Európában bevezetett sales metodológia. Mindeközben elmondhatatlanul inspiráló és életre szóló élmény volt azoktól az emberektől tanulni, akik a szakma vitathatatlan mesterei. A világszinten zajló munkám kétségtelenül legizgalmasabb része az volt, hogy onnantól kezdve minden alkalommal közvetlenül azoktól volt módom tanulni akik az adott módszertan legismertebb mesterei, valamely jelentős könyvet írták a témában. Például a Solution Selling sales metodológiát közvetlenül a könyv írójától, Keith M. Eades-től, a Scrum módszertant Amerikában, a Scrum nevű cégnél sajátíthattam el, a híres alapmű egyik szerzőjétől, szó szerint elsőkézből Jeff Sutherland-től. A Lean módszertant attól a vezetőtől tanultam, aki felépítette ezt a Danahar-nél, Carolyn Lum-tól.

A Lean-től nagyon sokat kaptam, mint ember és mint üzleti vezető egyaránt. Egyik alapvetése a „14 Leadership Principal”, melyek egyike a „servant leadership”. Alázatra tanít, arról szól, hogy vezetőként az egyetlen dolgod, hogy megkérdezd a csapatodtól, mit tehetsz értük, mit tehetsz azért, hogy segítsd a munkájukat, mire van szükségük ahhoz, hogy minél jobban tudják a dolgukat végezni. Nagyon nagy hatással volt arra hogyan vezetek csapatokat azóta is. A Philips-nél töltött utolsó években a csapatom és én voltunk felelősek az egész egészségügyi üzletág felügyeletéért 110 országban. Ott vezettük a fejlesztéseket, ahol hiányosságot azonosítottak, vagy felmerült az áttörés iránti vágy. Támogattuk és végigvezettük a vállalatokat a terv megvalósulásáig. Sok esetben a szervezet és a vezetői csapatok e célok elérése felé terelése hajtotta a szervezeti döntéseket és azok megvalósítását. Számos üzleti és folyamatoptimalizálási tevékenységet támogattunk szerte a világon. 

Ekkor már általános menedzsment kérdéseken dolgoztam a Philips globális board-jával, a CEO-val és az összes földrajzi egységgel. Itt teljeskörű menedzsment átrajzolások, teljeskörű szervezeti változtatások zajlottak, végül az egésznek a megkoronázásaként 2019-ben történt az amerikai szervezetnek az átalakítása, ami meghatározó volt. Amit még fontosnak tartok megjegyezni a Philips-es időkből, az az, hogy az utolsó 2 évben, 2018-ban elkezdtünk startup és scaleup cégekkel is együtt dolgozni, illetve azokkal a cégekkel, amiket a Philips felvásárolt. Ebben a szerepkörben az újonnan felvásárolt scaleupok beszállásával, üzleti tevékenységünk több piacon történő átalakításával, valamint a piacra lépés újradefiniálásával és megvalósításával is foglalkoztam. Büszke vagyok a 2019-es észak-amerikai munkánkra, amely a 6 milliárd EUR+ üzletágunk volt. Kevesebb mint 12 hónap alatt teljesen átalakítottuk a kereskedelmi megközelítést. Hatással voltunk az egész üzletre, 1500+ értékesítési szakemberre és vezetésükre. Összességében a pénzügyi évben kompenzáltuk a változások végrehajtása által okozott veszteséget, és ugyanabban az évben kinőttük a többi földrajzi területet.  

Ekkor szerettem bele a startup világ dinamikájába, öröm volt megismerni ennek az egésznek az ökoszisztémáját.  

Scaleup cég: gyorsan fejlődő, tartós növekedésre képes startup, mely már értékesíteni tudja termékét, szolgáltatását, de további támogatásra van szüksége a bővüléshez és az új piacok meghódításához.  

Újra itthon 

Ehhez fűződik még egy érdekes és izgalmas szakmai állomásom a Rohlik cégcsoportnál, mely az itthon is sikeres Kifli.hu cseh tulajdonosa. Korábban kivétel nélkül B2B területtel foglalkoztam, tehát rögtön a legelső kihívás a B2C terület volt. Meg kellett értenem a működését egy olyan vállalatnak, amilyennel még sosem találkoztam, ráadásul viszonylag rövid időn belül volt erre szükség. Menet közben bebizonyosodott számomra, hogy a vezetés multidiszciplináris dolog. Ha tudod hogyan kell egy céget megszervezni-vezetni, akkor bármelyik másik cégnél is képes leszel rá. Kereken 90 nap alatt sikerült egy teljesen más üzleti modell alapján működő, B2C gondolkodást megértenem és átlátnom, és ez vitathatatlanul a Kifli-állomásom legnagyobb tanulsága.  

Van olyan tipikus változási-változtatási helyzet, ami kimondottan az erősséged? Olyan üzleti helyzet, amiben a legjobban tudsz segíteni?  

A működési modell radikális átalakításakor a leginkább hasznos a tudásom. Mivel megjártam a startup, scaleup, és nemzetközi nagyvállalatokat is, rendkívül jól fordítok köztük. Látom azt, hogy a startup cégek működéséből mi az, ami megérkeztethető a nagyvállalatba, és hogyan. Amikor a startup eléri azt a méretet, hogy scaleup kezd lenni, fontos látni, mik azok az elemek, amiket a nagyvállalati működésből be kell hozni oly módon, hogy még ne lassítsuk be, ne öljük meg a növekedését, de elkezdjen valamivel szervezettebben, rendezettebben működni, mint előtte. Mondhatni, a két világ között mozgok folyamatosan. 

Egész szakmai pályafutásom két fő jelszava az átalakulás és a változás. Számtalan alkalommal tapasztaltam, hogy egy nagyszerű csapat bármit elérhet - ettől pedig a csapatmunka legnagyobb híve, valamint a kiváló csapatjátékosok állandó keresője lettem.

Milyen szempontokat mérlegeltél, mi alapján döntöttél úgy, hogy szívesen csatlakozol a KÜRT Akadémia vállalati tanácsadás üzletágához?  

A korábbi 4 pilléres módszer előjött ebben a helyzetben is. Amikor annak idején a scrum módszert tanultam, folyamatosan aktuális kérdés volt a „tool” és a „process” területe. De mindig fontos volt, hogy emögött hol van az adat, és hol vannak az emberek? Mindezt hogyan működtetjük egyszerre, azonos ütemben? Minden transzformáció kapcsán ez a leglényegesebb kérdés, hogy egy adott cég hogyan képes egyszerre üzemeltetni mindezt. A KÜRT Akadémia egyedülálló a magyar piacon a 4/4-es Integrált transzformációs programjával.  A Philips 4 pilléres megoldásához hasonlóan 4 irányból közelít (Technológia, Stratégia, Kultúra és Vezetés, valamint Szervezetek és Folyamatok) és ezek integrált, egymásra ható működtetését szorgalmazza. 

A KÜRT Akadémia szemlélete nagyon közel áll ahhoz a tányérpörgetős hasonlathoz, amivel én dolgoztam.