Elsőre félve tűzzük ki a KÜRT Akadémia lobogójára az ALTEO Energiaszolgáltató Nyrt.-nél elért eredményünket: az eredeti executive board 6 tagjából már csak hárman vannak a helyükön. De, ha jobban megvizsgáljuk ezt a változást, akkor láthatjuk, ez egy hatalmas fejlődés a hazai energetikai szektor egyik meghatározó szereplőjének működésében. Hiszen azt jelenti, sikerült deklarálni azokat az értékeket és célokat, amelyek mentén dolgozni fognak, ami azt is jelenti, hogy csak azok maradhatnak a csúcsvezetők között, akik ezt tudják képviselni.
A KÜRT Akadémia többek között a stratégia és a menedzsmentrendszer testreszabásával, felsővezetői együttműködés- és hatékonyságfejlesztéssel, kultúrafelméréssel, vezetői coaching-mentoringokkal és technológiai képzésekkel segítette ebben az ALTEO-t, aminek az is következménye, hogy be tudják vonzani és meg tudják tartani a legjobb munkavállalókat. Ehhez azonban a vezetőség önreflexiójára is szükség volt.
Ifj. Chikán Attila az ALTEO 2008-as megalapítása óta vezeti a céget. Őszintén mesél arról, hogy a negyvenes, ötvenes éveikben járó vezetőknek milyen kihívás egy, a Tőzsdecápáktól különböző, 21. századi vállalati kultúrát megteremteni. Fekete Balázs, aki pedig 2020 ősze óta az ALTEO HR igazgatója, elmondja, hogy az ő érkezése miként tud segíteni abban, hogy a HR stratégiai szerepben segítse a cég versenyelőnyének megtartását.
Miért éppen a KÜRT Akadémiával kezdtetek együtt dolgozni a szervezeti kultúra és a vezetők fejlesztésén?
ifj. Chikán Attila: Fenntarthatósági szakemberként hívtak meg a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Egyesület rendezvényére, ahol az alapítók egyikeként és elnökségi tagként Kürti Tom is előadott. Ott kezdtünk el barátkozni, sok kapcsolódási pontot felfedezve. Azonosítottunk az ALTEO-val kapcsolatban egy-két olyan problémát, amelyekre Tom azt mondta: lehet, hogy érdemben tudnának segíteni. Ebből egy mára már stratégiai együttműködés nőtt ki.
Milyen problémákat azonosítottatok ezeken az előzetes beszélgetéseken?
Attila: Nem sokkal a közös munkát megelőzően volt egy méretes összeolvadásunk, amikor megvettünk egy kétszer akkora céget, mint mi voltunk. Ez komoly kihívásokat tartogatott a menedzsmentnek, így hamar a vezetőfejlesztés felé terelődtek az eszmecseréink Tommal. A KÜRT Akadémia egyedi megközelítése, az integrált szemlélet egy teljesen más színvonalat jelentett, mint amivel addig találkoztunk.
Balázs, te októberben csatlakoztál ebbe a folyamatba új HR igazgatóként. Milyen feladatokat fogalmaztatok meg először?
Fekete Balázs: A legelső időszak a túlélésről szólt. Az előző HR vezetőn kívül még egy kolléga gyesre ment, egy másik a felmondási idejét töltötte, hirtelen újra kellett építeni a csapatot. Egyik oldalról nehézség, másik oldalról lehetőség volt. Emellett éppen évzárásra és évkezdésre érkeztem a pandémiás időszak közepén. Így aztán már az is nagy sikernek számított, hogy jó élményként maradt meg az online karácsonyozás a munkatársak visszajelzései alapján.
Emellett az első időszaknak természetszerűleg a feltérképezés is része volt: megismertem belülről a szervezetet, sokat beszélgettem a vezetőkkel, elégedettség- és kultúraméréseken monitoroztuk a munkatársak véleményét. Február végére közösen tudtuk összerakni azt a HR stratégiát, amelyből ma is dolgozunk.
KÜRT Akadémia szakértői jegyzet:
A közismerten nyaktörő sebességgel változó üzleti világban és a kurrens tudásért folyó egyre élesebb versenyben a HR szervezetnek egyszerre kell – vezetői tapasztalatunk és Dave Ulrich modellje szerint is – stratégiai partnernek, a változás katalizátorának, agilis működtetőnek és hatékony érdekegyeztetőnek lennie. Stratégia-, Technológia-, Változásmenedzsment és HR szakértői csapatainkkal abban is tudjuk támogatni a HR csapatokat, hogy ezeknek a nagyon különböző elvárásoknak egyszerre megfelelve tudjanak felelősséget vállalni a vállalat sikeréért.
A megváltozott HR funkciókról szól Agilis HR képzésünk >> https://kurtakademia.hu/kepzeseink/agilis-hr/
Miről szól ez a HR stratégia, mit látsz a legfontosabb feladatoknak?
Balázs: Négy alappillére van, mindenekelőtt ezeket kell megszilárdítani a HR életében.
Az első a “HR felelősség” – itt tulajdonképpen a jogszabályi megfelelőségre gondolok.
A második a HR digitális transzformációja – új rendszereket kell bevezetni, és meg kell találni az ALTEO méretének megfelelő megoldást. Ezen most is gőzerővel dolgozunk, például lesz jelöltkezelő rendszerünk, beszerzés alatt van a HR nyilvántartásunk. A fő cél, hogy ne Excelekben dolgozzunk, hanem egy integrált rendszerben.
A harmadik a közösségépítés – a HR belső kommunikációs, közösségépítő szerepét szeretnénk erősíteni, ami pláne felértékelődött ebben az időszakban.
A negyedik pedig az employer branding – az ALTEO-t szeretnénk vonzó munkáltatóként feltüntetni. Ez egy hosszú távú törekvés, idén az alapokat szeretnénk letenni. Ez nagyban hozzájárul a nap végén a cég értékének növeléséhez is, hiszen amikor a leendő munkavállalóinkhoz szólunk, akkor a részvényeseinkhez is szólunk.
A KÜRT Akadémia a boarddal kezdte a közös munkát. Milyen konfliktusok, nehézségek jelentek meg? Mennyire kellett nehéz döntéseket hozni?
Attila: Ez egy nagyon nehéz folyamat volt: hat fős boarddal mentünk el az első meetingre, és abból már csak hárman dolgoznak a vállalatnál. Az a board abban a formában, azzal az összetétellel, azokkal a szándékokkal nem működött, hozzá kellett nyúlni. De nem volt kidobott idő az együttműködés fejlesztése, megerősített a döntéseimben.
KÜRT Akadémia szakértői jegyzet:
Az executive boarddal két lépésben dolgoztunk. Az első alkalom során segítettük őket a meglévő nézetkülönbségek, ellentétek felszínre hozásában, konstruktív átbeszélésében és egy hatékonyan együttműködő csapat élményének megtapasztalásában. A második alkalom fókusza önmaguk és egymás jobb megértése volt, hogy pontosabban lássák és ismerjék saját működési stílusukat, preferenciáikat, könnyebben tudjanak együttműködni egymással és munkatársaikkal. Ehhez nagyon jól tudtuk használni az MBTI személyiség-kérdőívet is, amely egyszerre precízen és élvezetesen mutat rá a mindannyiunkban meglévő különbözőségekre és hasonlóságokra.
Az, hogy melyik három ember maradt a boardban, annak a folyománya volt, hogy jobban deklaráltátok, milyen értékeket képvisel a vállalat, és hogy ebbe ki illik bele mint vezető?
Attila: Hogy mitől lesz valaki executive board tag? Tulajdonképpen három dolog kell hozzá: a területén belül legyen sikeres, és a területe legyen fontos – vannak kisebb területek, amelyekből nehéz executive board taggá válni. A második a vezetői képességek – ha még hiányoznak skillek, akkor azokat tudjuk fejleszteni. Természetesen a jó alapok kellenek, különben sűrű, tömött sorokban vándorolnak el az emberek miatta. Volt olyan kolléga, akinek sikeres volt a területe, nagy volt a területe, velem személyesen egész jól kijött, de olyan vezetői stílusban és olyan vezetői attitűddel működött, hogy el kellett köszönnünk egymástól. A harmadik, hogy közte és köztem meglegyen a kémia. Az executive board nagyon erősen az én tanácsadó testületem is, velük beszélem meg a stratégiai fontosságú dolgokat. Ezeket az embereket én választom. Nem fogok olyan mellett dönteni, akiről azt gondolom, hogy nem tudok vele jól együttműködni, hiszen velük 15-20-szor annyit beszélek, mint az átlagos munkatársakkal.
Te személy szerint megéltél magaddal kapcsolatban változásokat mint vezető?
Attila: Negyvenes éveim végén járok, ez egy nagyon dinamikus kor vezetőként. Erősen hiszek a tapasztalat erejében is: negyvenes évei közepére összeszed az ember annyit, amennyi kellhet, de még elég dinamikusan tud viszonyulni a dolgokhoz. Ilyen szempontból egy coaching abban segít, hogy megálljak egy picit és belegondoljak az éppen aktuális helyzetbe. Máskülönben magamtól nem szoktam nagyon lamentálni, megyek előre és csinálom.
Ez talán arról is szól, hogy jobban meg kell hallani vezetőként a visszajelzéseket, jobban fülelni a környezetre? Ez eddig mennyire volt meg az ALTEO-nál?
Balázs: Az első megélésem az volt, hogy az ALTEO is hozza ezt a jó magyar átlagot, ami elsőre nem jó hír.
Mit értesz jó magyar átlag alatt?
Balázs: A visszajelzés adása és fogadása, akár elismerések, akár negatív dolgok tekintetében nem mindig a megfelelő formában zajlik. Korábban voltak vérzivataros idők, és ez érződik a kollégákon is. “Inkább nem mondom, mert lehet, hogy megbántom” – ez is benne van. No, meg az is, hogy nagyon sok a férfi vezető, és időnként én is rácsodálkozom, hogy férfi vezetők mennyire meg tudnak sértődni egy-egy visszajelzésen.
Ennyit a sztereotípiákról…
Balázs: Hát igen. Pedig azt gondolom, hogy a küldő fél ilyenkor jól megfogalmazza, reális a meglátása, a túloldalon meg hiszti van, pedig ezt kezelni kellene tudni, különösen vezetőként.
A társadalom is kicsit azt várja el, hogy ti tudjátok, hogy mit akartok, legyetek kemények, ne lehessen kritizálni titeket?
Attila: Nagyon más kultúrában nőttünk fel, lehet, hogy már ez is számít. A vezetőtársaim egy kivételével szintén az 50-hez közelednek. Mi a kilencvenes évek elején szocializálódtunk, a rendszerváltás után frissen bekerültünk az egyetemre, és utána elkezdtünk dolgozni. Nekem a Tőzsdecápák Gordon Gekkoval volt a vállalati kultúra netovábbja. Azt játszották a Külker főiskolán, a tőzsde-pénzintézet szakon. Akkor az volt az érték, hogy éjszakáig dolgozol, semmi más nem számít, a család meg viselje el, hogy hajtasz. Igaz, hogy a húszas éveink végére annyi pénzt kerestünk, amit mások esetleg életük végéig se, de sok mindent be kellett áldozni. Totálisan más kultúra volt, mint ma.
KÜRT Akadémia szakértői jegyzet:
Egy szervezet kultúráját alapvetően a vezetők működése határozza meg – sokkal inkább, mint a formális működés, eljárások, rendszerek. Éppen ezért különösen nehéz kihívás a szervezeti kultúra megváltoztatása, hiszen sokszor hosszú évek alatt rögzült szokásokhoz, viselkedésekhez kell érzéssel, de határozottan hozzányúlnunk. Ugyanakkor egy rögzült kultúrájú szervezet nyilvánvalóan nem fog tudni lépést tartani a piaci és munkaerőpiaci kihívásokkal, szükségszerűen lemarad a versenyben.
Ebbe a kultúrába a szofisztikált visszajelzések se fértek bele?
Attila: Hegylakó típusú visszajelzés volt: ha nem tetszik, akkor leváglak. Mi egy sokkal explicitebb világhoz voltunk szokva, mi nyugodtan elküldtük egymást a francba. Nagyon sokszor látom, hogy kihívás a fiatalabb kollégák értékrendjével mit kezdeni, és motiválni őket. A kilencvenes években elég volt a pénz és az előléptetés – egy évben kétszer megtörtént, és elégedett voltam. Nem igazán számított, hogy milyen irodai környezetet biztosítanak számunkra, íróasztal és szék volt, amikor mikrót kaptunk, annak örültünk. Nehéz látni ebben szocializálódva, hogy ma mik a fontos dolgok.
És az mennyire volt egyértelmű, hogy ezen változtatni kell, és hogy ha ezen a kultúrán változtattok, akkor az piaci előnnyel jár? Mikor ér el oda a cég, hogy már muszáj a kultúrán változtatni annak érdekében, hogy hosszú távon versenyképes maradjon?
Balázs: A friss vállalati kultúramérésünk például elég erősen ezt támasztotta alá. Amit Attila ecsetelt, az a stílusirányzatok közül a perfekcionizmus névre hallgat: a munka mindennél fontosabb, sokat és keményen dolgozunk, arra törekszünk, hogy soha ne hibázzunk, precízek vagyunk, még akkor is, ha ez nem szükséges. Ezekből a vezetők többsége visszavenne – teljesen nem tüntetné el persze. De sokkal nagyobb hangsúlyt szeretnének helyezni a pozitív értékelésre, a jutalmazásra, szeretnék, hogy az emberekre legyen idő.
Attila: Azt mindenki IQ-ból belátja, hogy változtatni és fejlődni kell. De két kihívással nézünk szembe: hogyan változzunk, és hogyan tartsuk fent a megváltozott körülményeket. Ebben kell a támogatás akár házon belül, akár házon kívül.
A diverzifikált portfólió mennyire nehezíti az egységes kultúra kialakítását?
Attila: Ami a sikerünk egyik titka – hogy mindig van finanszírozásunk a tőzsde miatt, és nagyon válságállók vagyunk több lábon álló vállalatként – az egyben az egységesedés korlátját is jelenti. Egy erőmű négyműszakos munkarendje és egy budapesti, 28 év átlagéletkorú kontrolling divízió munkakultúrája, működése nagyon más. Főleg, ha még hozzáadom, hogy van két olyan részlegünk, amely már-már befektetési bank szinten működik.
Balázs: Ugyanakkor, ha egy kicsit nyitottabban állunk hozzá, látni fogjuk ennek a szükséges különbözőségeit is. Emellett HR-ként is fontos feladatunk, hogy ezeket a területeket kicsit átjárhatóvá tegyük, közelítsük egymáshoz – felmerült, hogy rotálni kellene időnként néhány embert, hogy érezzék, hogy itt a központban sem eszik olyan forrón a kását, vagy esetleg tényleg a számviteli kollégát is elvinni Nagykőrösre, hogy nézze meg, hogy mivel küzdenek az ottaniak. Azt látom, hogy mind a két oldalnak teendője van, hiszen nagyon más távlatokban dolgoznak: az ALTEO egyik lába nagyon hosszú távú, 5-10 éves megtérülésekkel dolgozik, míg vannak olyan divíziók, ahol napról napra, óráról órára változnak a körülmények.
Az új kultúra kialakításában és a divíziók közelítésében talán az is segít majd titeket, hogy új irodába költöztök. A költözéssel kapcsolatban milyen várakozásaitok és félelmeitek vannak?
Balázs: Félelmem nincsen, inkább várakozó vagyok. Kellenek majd az új együttélési szabályok. Nemrég mondtam valakinek, hogy egészen addig, amíg nem lakunk ott, nem tudom, hogy a pörköltszaft zavar-e engem, ha valaki épp a kinti tárgyalóban eszi meg, vagy sem. Itt is majd a rövid visszamérés fog segít eligazodni abban, hogy jó úton vagyunk-e. Ha meg nem, ha nem betartható szabályt hozunk, akkor felül kell vizsgálni. Én inkább előnyöket látok abban, hogy együtt leszünk, noha már az is teljesen elfogadott, hogy akár egy betegség miatt itthonról is el tudom látni a munkámat, nem kell fizikailag feltétlenül jelen lenni.
KÜRT Akadémia szakértői jegyzet:
Az ALTEO sok szempontból fel volt készülve az egymástól távoli (home office) működésre. Többek között egy évvel korábban vezettük be az egyik legkorszerűbb stratégiamenedzsment rendszert, az OKR-t (Objectives and Key Results), ami a Covid beköszönte és az irodaváltás közben már stabil háttérként szolgálta a működést. Még a megszokott helyen, egymás mellett dolgozva váltak gyakorlottá abban, hogy érdemes hatékonyan célokra és az azokat definiáló kulcseredményekre fókuszálni a mindennapi munka során, a változások közepette sokszor értelmüket vesztett, de a megszokások szerinti feladatok elvégzése helyett. Az OKR szemlélete és módszere segíti a változások rendszerezett lekövetését is, miközben a vezetői csapatok összehangolásával és elkötelezésével a céges célokat a lehető legszélesebb körben segít alátámasztani.
Ebben a Covid hozott megerősítést?
Balázs: Volt egy vezetői fókuszcsoport a közelmúltban, amelyen elhangzott egy mondat, ami nagyon megragadt bennem: a kollégák rászolgáltak a bizalomra az elmúlt másfél évben. Bebizonyították, hogy otthonról is dolgoznak, szállítják az eredményeket. Viszont azt is megfogalmazták, hogy a munkát és a magánéletet nehezebb szétválasztani. Ebben szerintem tudunk segíteni, ez az, ami vállalati kultúra kérdése.
Hogy ne jöjjön este 10-kor e-mail?
Balázs: Írhatok e-mailt szombat este 10-kor, csak nem várom el, hogy valaki válaszoljon a munkaidején kívül.
Attila: Ne egymást korlátozzuk, hanem a szituációt. Mindenki akkor ír levelet, amikor akar, a telefont azt kéretik megtanulni kezelni, hogy mikor és miről jöjjön értesítés. Nekem úgy van beállítva, hogy hétfő reggel hat órától péntek este nyolcig kapok értesítést, hétvégén viszont csak kézzel tudom lehívni a leveleimet. Egy mozdulat, de nem jön fel automatikusan.
A költözéssel kapcsolatban várakozás van bennem, szerencsés helyzet, hogy a pandémia megszűnése iránt érzett lelkesedés, felszabadulás egybeesik a költözésünkkel. Új hely, lehet végre élni. Tudatosan jobban egybe leszünk nyitva a szigetüzem helyett – biztos kell majd módosítani a szabályokon, de ez az életszerű.
Balázs: Itt válik segítségünkre az, hogy enyhítünk a perfekcionizmuson, és megyünk egy bevonó, támogató irányba. Tehát nem kell a hibrid munkavégzésünket 100 százalékra megálmodni: az alapokat, a kereteket kell lefektetni, és utána nem szabad félnünk attól, hogy fogadjuk a kritikákat, az észrevételeket. Az élet ilyen: pár hónap elteltével finomhangolni kell.
Hozzászólások