Az agilis szemlélet sikeres megvalósítása korántsem egyszerű. Május 16-ai meetupunkon három hiteles vezető mesélt arról, hogyan lehet a változás, az innováció emberi, technológiai és módszertani szempontból is hatékony, és meddig érdemes kitolni az agilitás határait.

Írta: Taxner Tünde

Kovach Anton fiatal felnőttként érkezett Magyarországra. Kárpátalján nőtt fel, ahol kialakult a humora, véleményvezér volt az osztályban, és úgy érezte, 18 éves korára megtalálta a saját stílusát. Azonban amint átlépte a határt, egy új világba csöppent. „Egyetlen olyan dolog, ami korábban biztonságot jelentett nekem, nem működött Magyarországon” - mesélte a meetupon. A korábban beszédes, társaság középpontjában lévő, vicces fiú bekerült a hátsó padba, és felismerte a csöndes megfigyelés erejét. “Egy idő után megláttam az új helyzetben is az értéket”.  

Anton szerint, aki a KÜRT Akadémia Agilis Jetpack Vezetőknek című képzésének vezetője, hasonló szituációban vannak jelenleg a vállalatok is. “Észre sem vették, és átkerültek a digitális, agilis világba, ahol a régi világ módszerei, gondolkodásmódja már nem működik” - magyarázta. Ahogy neki is, amikor egy új országban próbált meg érvényesülni, a vállalatoknak is alkalmazkodniuk kell a változásokhoz, és újradefiniálni magukat az aktuális helyzetben.  

Az agilis szemlélet pillérei 

Ebben a folyamatban segíthet a vezetőknek az agilis szemléletmód, melynek alapját a vevőközpontúság, a felhatalmazott, autonóm csapat és az iteráció alkotják. Amint Vityi Péter, a KÜRT Akadémia partnere, szenior stratégia és digitalizációs szakértője elmondta, a Microsoft-nál eltöltött 17 felsővezetői éve alatt ezeket a pilléreket mind megtapasztalta.  

Egyszer például azt a feladatot kapták, hogy állítsanak fel egy telesales rendszert. Pontos utasítást semelyik csapat nem kapott, minden országban elkezdtek egyedi megoldásokkal próbálkozni. Egy év múlva kiderült, hogy a német modell működik a legjobban. „A cég képes volt belátni, hogy nem tudja, mi a jó megoldás, és hagyta, hogy az országok kipróbálják a saját ötletüket. Csak akkor emelték be a blue printbe a német megoldást, amikor már validálva volt az ötlet” - magyarázta Péter a meetup-on tartott előadásában. A validálás során pedig nem lehetett figyelmen kívül hagyni az ügyfelek visszajelzéseit, ami nemcsak a megkérdezésükből, hanem valódi interakciókból és együttműködésből állt.  

Egy másik alkalommal az a felvetés érkezett, hogy dolgozzanak ki egy KKV előfizetéses licenc modellt. A vezetőség nem írta elő, hogyan, és nem is kötelezte őket a megvalósításra. A csapat viszont elköteleződött a projekt mellett, és elkezdték megépíteni a rendszert. Másfél év múlva már látni lehetett, hogy erre a tapasztalatra és megoldásra világszinten is szükség lesz, és a magyar projekt menedzsere az amerikai vezetője lett ennek a területnek.  

“Egy szervezeten belül úgy lehet felgyorsítani az innovációt, hogy a különböző szinten lévő csapatokat is hagyjuk gondolkodni.” - Vityi Péter 

Vagyis az agilis működés egyik sarokköve egy autonóm csapat, amely úgy érzi, felhatalmazást kapott a legjobb megoldás kidolgozására. 

Ezt támasztotta alá Anton is, aki elmesélte, hogy az általa alapított ShiwaForce.com Zrt-ben is megélt ilyen sikereket. 2015-ben egy éjszaka csöngött a telefonja, és arra ébredt, hogy valaki Los Angelesből keresi, és egy díjat szeretne neki átadni. Kiderült, hogy az Atlassian fejlesztői versenyén az overall best add-on kategóriában nyert a munkatársaiból álló egyik csapat. A győztes projektet az ötlet megszületésének pillanatától számítva 2,5 hónap alatt valósították meg. Anton szerint a fejlesztés sikere az iterációban, a valódi ügyféligényre adott pontos válaszban, illetve a csapatban rejlett. A projektről ugyanis tudott, de mint vezető nem ő forszírozta, nem ő menedzselte, hanem a csapatnál volt a felelősség. Anton szerint az eset azt mutatta meg, hogy „sok pici vektor együttállása kiváló dolgokat tud létrehozni”.  

A változás bajnokai 

Miután megismertük az agilitás alappilléreit, a menedzsment szerepét is látnunk kell ahhoz, hogy sikeresen be tudjuk építeni ezt a szemléletet a vállalat működésébe. „Nem létezik agilis ember, mert csak csapatban tudunk azzá válni” - vezette fel a témát Anton. Péter szerint a változási igény olyan, mint egy terebélyes fa, aminek a menedzsment gyakran csak a leveleit látja. Például megfogalmazza, hogy “digitalizálni kellene”, de közben nem ismeri fel, hogy ez a levél számos másikhoz, illetve az egész törzshöz is kapcsolódik. A stratégia végrehajtása, vezetési, irányítási problémák, illetve a működési hatékonyság ugyancsak társulnak egy ilyen felvetéshez.  

A változás tehát általában komplexen érinti a vállalatot, ezért tudatosan meg kell tervezni. „Amíg a menedzsment nem ért egyet abban, hogy mit csinálunk, nem lesz sikeres az innováció” - ismertette Péter az első lépést, a közös platform megtalálását. Ahhoz, hogy egy változás prioritás legyen, a menedzsmentnek meg kell egyeznie abban, hogy mik a célok. Egy hasznos eszköz ehhez az üzleti modell térkép (business modell canvas), ami segít átlátni a vállalat kulcstevékenységeit, értékajánlatát, ügyfeleit, kiadásait és bevételeit. “A közös elkészítésével belekényszerítjük a menedzsmentet a priorizálásba, hiszen kijönnek a véleménykülönbségek és a fejlesztendő területek is” - magyarázta Péter.  

„A változás bajnokai azok, akik képesek felfogni a változást, gyorsan reagálni, és a szervezet is velük tart.” - Kovach Anton 

A sikert gyakran gátolja, hogy a menedzsment nincs teljesen tisztában azzal, mi történik a vállalatban igazából, hol vannak elakadások. A meetup harmadik előadója, Németh Réka a korábbi munkahelyén, a VPE Vasúti Pályakapacitáselosztó Kft-nél eltöltött 19 évéről mesélt ezzel kapcsolatban. Az uniós csatlakozás ugyanis komoly változást jelentett a vasúti piacon, az akkori szervezeti felépítés nem tette lehetővé, hogy egyes feladatokat a MÁV lásson el, létre kellett hozni egy független szervezetet. Meg kellett ismerni az új, vonatkozó szabályozásokat, kidolgozni a hálózat igénybevételéért fizetendő díjakat és felállítani a kapacitáselosztási rendszert. „Hiszek abban, hogy változást olyan helyen a legizgalmasabb elérni, ahol megvannak a fix folyamatok, és ezekből kell kimozdítani a szervezetet, de a VPE Kft. megalakításakor egyáltalán semmilyen folyamat nem volt még meg. Ez is elég kihívást támasztott elénk.” - mondta Réka erről az időszakról.  

Kezdő vezetőként elsődlegesen a feladatra fókuszált, aztán amikor már hozzáolvasott, akkor az elsődleges szerepet a módszer töltötte be. “Az állami szektorban sokszor hallotta az ember, hogy mindenki pótolható” - mondta Réka, aki azonban hamarosan felismerte, hogy az értékteremtésben lemaradások történnek, ha nem veszi figyelembe a csapatot. Amikor olyan nagy lett a cég kitettsége, hogy a gazdasági vezető kollégájával azon gondolkodott egy késő esti órán egy óriás pizza mellett hogyan fog tudni bért fizetni a cég, rádöbbent, hogy változtatnia kell. Felismerte, hogyha nem hoz be új módszereket, és nem fordít figyelmet a képzett csapatára, nem fognak tudni hatékonyan működni, sőt: nem is fogja tudni őket megtartani.  

„Tizenhárman voltunk meg egy faxgép. Így kellett elosztanunk a teljes vasúti kapacitást” - mesélte Réka nevetve a 2000-es évekről. Ez a helyzet látszatműködést eredményezett, de közben előhívta az innováció igényét is. „Ha kevés forrást adnak egy állami cég működésére, de jelen van az agilis gondolkodásmód a szervezetben, meg tud valósulni az innováció”. A csapat szakértelmére támaszkodva, az agilis szemléletmód és eszközrendszer, például a lean, a gemba, illetve a design thinking megtanulásával és alkalmazásával, egy SCRUM master kolléga kiképzésével és Réka elkötelezett önfejlesztésével sikerült egy olyan kapacitáselosztó rendszert fejleszteniük, amely kiszolgálja a vasútvállalati igényeket, illetve öt napon belül a menetrendszerkesztést sem ember végzi.  A magyarországi szervezeti modellt a svájci vasút is átvette, meglátva benne a hatékony működési lehetőséget.

„Ehhez a sikerhez az kellett, hogy a kollégákat értéknek tekintsük. Ne azért akarják megoldani a problémát, hogy a főnöknek megfeleljenek, hanem mert ez a változás része.”  - Németh Réka 

„Az agilitás természetes állapot, mégis nehéz a változás” - mondta a meetupon Kovach Anton. A KÜRT Akadémia Agilis Jetpack Vezetőknek című képzése abban segít, hogy a változás akadályainak elhárításához szempontokat, módszereket tanuljanak meg a vezetők. A képzésben megismerhetik az agilitás határait, a nyitott, emberközpontú vállalatvezetést, a Lean és a Lean Startup módszertanokat is.

Érdekel az Agilis Jetpack Vezetőknek