Interjú Pécsi Judittal, az UNION Biztosító HR igazgatójával a felsővezetői együttműködést segítő közös munkáról
Két-három évente egy felforgató kihívás – az UNION Biztosítónak akár ez is lehetne a jelmondata. 2012-ben az ERSTE Biztosító, 2015-ben pedig a Vienna Life Biztosító került az UNION Biztosítót is tulajdonló Vienna Insurance Grouphoz, és 2018-ban következett be a három cég integrációja. Így 2015-ben az volt a kérdés, hogy hogyan lehet három biztosítót egymás mellett menedzselni, majd 2018-tól pedig mind operatív, mind szervezeti kultúra szinten össze kellett kovácsolni a három vállalatot.
Ebben a szervezeti transzformációban segítette 2015-től az UNION Biztosítót Császár Csaba, a KÜRT Akadémia szervezetfejlesztő szakértője. Pécsi Judit HR igazgató kezdeményezésére a felsővezetői csapattal kezdett el Csaba intenzíven dolgozni, munkája nyomán a közös célok és a bizalom is kialakulhatott egy nehezített helyzetben.
Elsőként Pécsi Judit HR igazgató mesél arról, hogy ő HR vezetőként miként tudta ebben a folyamatban támogatni a felsővezetést, és miért esett Csabára a választása. A II. részben Almássy Gabriella – aki 2020 januárjától az UNION Biztosító vezérigazgatója – mondja el, hogy miben segíti és segítette a Csaba által vezetett felsővezetői coaching vezérigazgatói munkáját és a board együttműködését a Covid-sújtotta vezetői érában.
Az interjú második részét, ahol Almássy Gabriella vezérigazgatóval beszélgettünk, itt olvashatod:
Mivel a tulajdonosi háttér ismét változik az UNION Biztosítónál, így a jövő kihívásairól is kérdeztük a két vezetőt. A megerősített boardnak és az egységes vállalati működésnek köszönhetően nem félnek az előttük álló feladatoktól.
Milyen kihívást jelentett három addig lazán kapcsolódó cég integrációja HR szempontból?
Amíg az UNION egyedül volt, akkor a legnagyobb kihívást az jelentette, hogy egy organikusan és rendkívül gyorsan növekvő szervezetben hogyan tudjuk utolérni magunkat az üzleti növekedéssel. 2012-ben az Erste csoport eladta a biztosítóit a Vienna Insurance Groupnak (VIG) minden érintett országban, így Magyarországon is. Ők csak bankon keresztül értékesítettek, így egy speciális csatorna maradtak, másrészt egy kis létszámú cégként családi típusú vállalatként működtek, az ehhez tartozó értékekkel együtt.
2015-ben a Vienna Life harmadik szereplőként érkezett meg a képbe. Ők méretben az UNION és az Erste között voltak, és életbiztosításokkal foglalkoztak. Őket a megalapításuktól kezdődően már 4-5-ször eladták, így az ott dolgozók azt érezhették, hogy most éppen ez a cég vett meg minket, de úgyis egy átmeneti állapot lehet, tényleg fontos integrálódni? Ráadásul volt bennük egy büszkeség is azzal kapcsolatban, hogy francia cégként kerültek ide, élettel teli, kreatív értékeket vallottak magukénak, míg az UNION-t szürkének és unalmasnak látták.
A legfőbb kihívás 2018-ban, az integrációkor az volt, hogy mindhárom cég munkatársai azt érezzék, hogy nem arról van szó, hogy az UNION bedarálja őket, hanem arról, hogy a három cég épít egy új egységet.
Ez egyébként a „régi UNION-osoknak” is nehéz volt, hiszen nekik pedig azzal kellett szembenézniük, hogy az UNION is változik, és már nem ugyanaz, mint korábban. Ráadásul 2018-ban intenzív toborzásba kezdtünk, így hamar kialakult egy nagyobb csoport, az „új UNION-osok” csoportja, akiknek már az volt a természetes, hogy ez egy egész, nem három külön cég.
Előtte te mindhárom cég HR vezetője voltál. Ez három külön pozíciót jelentett?
Képzeld, három munkaszerződésem volt! Meg kellett osztanom az időmet a három vállalat között. Ráadásul három versenytársról beszélünk. Azaz szolgáljak ki három versengő céget azonos sztenderdekkel, szemlélettel és értékekkel, de az adott cég specifikumát is vegyem figyelembe.
Ebbe a folyamatosan változó cégstruktúrába 2015-ben csatlakozott be külsős fejlesztőként Császár Csaba. Milyen pontja volt a változásnak, amikor őt is bevontad?
Akkor éppen az Erste volt a napirenden, akkor még éppen nem tudtunk semmit a harmadik biztosító érkezéséről. Egy másik, nagyon tapasztalt és nagynevű coach-csal dolgoztunk együtt, aki azt tanácsolta nekem, hogy a vállalaton belüli konfliktusokat kell izgalmasan, intelligensen kezelni, amihez ajánl nekem valakit, aki még nála is jobb ebben. És ekkor ismertetett össze Csabával.
Eleinte mi beszélgettünk rendszeresen, imádtam ezeket az együtt gondolkodásokat, igazi kreatív műhelymunka volt. Én meséltem neki a szervezeti alakulásokról, a dinamikáról, ő reflektált rá, kérdezett valami lényeglátót, én pedig az alapján újabb dolgokat meséltem.
Nagy segítség volt számomra, hogy az elmondással már bennem is rendszereződtek a kihívások, és hogy ott volt Csaba külső, hozzáértő szakemberként, és tudott segíteni abban, hogy mi mihez kapcsolódik, és hogy hol érdemes elindulni, és ha ott indulunk, akkor mi lesz majd a következő lépés.
A közös gondolkodás alapján mi volt az első feladat, honnan indultatok?
A vezetői teammel kezdtük meg a munkát, úgy láttuk, hogy először náluk kell közös nevezőre jutni: mit is akarunk, hova tartunk, kik vagyunk. Mivel mindhárom biztosítótól érkeztek a vezetőségbe tagok, így fontos volt, hogy ne egy patchwork menedzsmenttel álljunk szemben. Ráadásul mivel ugye korábbi versenytársakról van szó, így nem volt könnyű a bizalom felépítése, vagy pedig a másik vállalatról kialakult sztereotípiák lebontása sem.
KÜRT Akadémia szakértői jegyzet
Szervezeti transzformációkban – mint például a 3 VIG-s cég összeolvadása – a változások céljainak kitűzése, a változási folyamat megfogalmazása, valamint az általuk vezetett középvezetői kör értékelése és fejlesztése a felsővezetés elsődleges feladatai. Ha ezek rendben vannak, az alapelveinek határozott irányokat ad és energiákat szabadít fel a szervezetben. Lehetővé válik a középvezetők hatékony bevonása, és gyorsan csökkenhet a változások okozta bizonytalanság is.
E tartós pozitív hatás ugyanakkor csak úgy marad fenn, ha a felsővezetés a napi működése során hitelesen képviseli a fentieket, miközben rugalmas marad, azaz beépíti a változások során szerzett új tapasztalatokat is.
Egy transzformációs folyamat rengeteg bizonytalanságot teremt, sok kérdés és megoldandó probléma kerül a felsővezető csapat elé. Ilyenkor fejlesztőkként feladatunk a priorizálásban és fókusztartásban segíteni a csapatot. Így azokon a kérdéseken dolgoznak, amiken csak ők tudnak változtatni, a többi, sürgősnek látszó kérdést pedig hagyják a többi vezetőre.
>> Ismerd meg Változásmenedzsment szolgáltatásunkat!
Te HR vezetőként milyen szerepet töltöttél be ebben a folyamatban? Te voltál a „megrendelő”?
Ezek magas szintű, stratégiai döntések, így a CEO-nak kell a megrendelőnek lennie – aki mi esetünkben 2015-ben Lehel Gábor volt. Nekem azért volt fontos szerepem, mert én beleláttam abba, hogy Csaba miként gondolkodik, miben lehet hozzáadott értéke. És mivel meggyőződésem volt, hogy nagyot tudna lendíteni a vállalati együttműködésen, így egy feladatom volt: „eladni” Csabát a vezetőségnek, megmutatni, hogy milyen hozzáadott értéket tud biztosítani. Utána pedig ki kellett szállnom egy kicsit a folyamatból, hogy Csaba és Gábor tudjanak egymáshoz kapcsolódni – amikor ez megtörtént, akkor tudok megint „bekukkantani”, hogy miként haladnak, merre lehet tovább vinni az együttműködést. Az eltelt 5-6 évben meg tudott maradni ez a dinamika: mi lényegében különböző intenzitással, folyamatosan kapcsolatban álltunk Csabával, és amikor éppen nem volt projektje nálunk, akkor is mindig érdeklődött arról, hogy miként alakulnak a szervezeti folyamataink, végig jellemezte őt egy elkötelezett kíváncsiság.
Abból, amit elmesélsz, az derül ki, hogy te lényegében stratégiai partnere vagy a CEO-nak. Hogy komoly ráhatásod van abban, hogy a szervezeti folyamatok miként alakulnak. Ez mennyire jellemző szerinted általában a HR vezetőkre?
Nagyon sok szervezetfejlesztési, szervezeti kultúrával foglalkozó projekt ott bukik el, hogy a kulcsfigurák nem elég elkötelezettek. Azaz elkötelezettnek kell lennie a vezérigazgatónak, a felsővezetésnek és a HR vezetőnek is.
KÜRT Akadémia szakértői jegyzet
A HR vezető akkor tud szakmailag sikeres lenni, ha a számára és szerinte fontos kérdéseket az üzleti stratégia kontextusában, a kölcsönhatásokat érthetően megmutatva tudja képviselni. Ehhez a HR-nek közel kell lépnie az üzlethez. Így egyrészt megértheti az aktuális és várható kihívásokat, és lefordíthatja azokat HR szakmai célokká és feladatokká, másrészt az üzlet számára releváns érvekkel tudja támogatni a HR által fontosnak tartott prioritásokat is.
Ennek hiányain tudnak elakadni és akár meg is bukni a „szervezeti kultúra” fókuszú kezdeményezések.
A fentiekben támogathatják a HR vezetőket a stratégiai partnerségre felkészítő nyitott programok, a HR 4.0 képzésünk, és a HR csapat szélesebb körét megszólító, „on site” képzéseink is.
>> Érdekelnek a Zártkörű céges képzések
Mi volt az, ami miatt biztos voltál benne, hogy Csaba a jó választás?
Először is nagyon imponált az az idő és energia, amit ezekbe a kezdeti beszélgetésekbe invesztált akkor, amikor még nem is volt megrendelésről szó. Emellett imponált a tudása és a tapasztalata: rögtön tudott mondani három konkrét példát, történetet különböző területekről egy-egy kihívással kapcsolatban; és rögtön tudta hozni az szakmai háttér tudást is, ami alapján meg tudtuk határozni, hogy milyen módszertant, vagy éppen milyen mérést lehetne alkalmazni.
Amit még nagyon értékeltem benne, hogy amellett, hogy érdekelte a múlt – fontos volt számára, hogy megértse, ki milyen szereplő, honnan érkezik, mik a főbb dinamikák –, nem akarta ezt a kertet még jobban felásni, hanem mindez csak a jelen helyzet megértése miatt volt fontos neki. Az alap adott volt, ahonnan viszont előre nézett, és így mi is előre tudtunk nézni. És abban is nagyon profi volt, hogy mennyire érdemes előre néznünk: amikor például a hármas integráció történt, akkor a bizalmat, az együttműködést kellett helyre rázni, ilyenkor nem lett volna helye a nagyon távoli jövőben célokat kitűzni. Amikor lettek közös élményei, közös alapja a vezetőségnek, akkor lehetett már előrébb tekinteni. Csaba nagyon jól tudja azt a távot megválasztani, amennyire előre lehet tekinteni.
Mik voltak azok a nagyobb változások, amelyeket az együttműködés során elérhetett az UNION?
Nagyon nagy érdeme volt abban, hogy a hármas integráció során a menedzsment elkezdjen a közös célok és a közös értékek mentén közeledni egymáshoz. Emellett abban is nagy szerepe volt, hogy felmérjük, hogy a munkatársaknak milyen igényei vannak, mire érdemes az integráció során figyelnünk. Amikor pedig 2020 elején Almássy Gabriella lett az új vezérigazgató, akkor Csaba sokat segített abban, hogy már az indulásra meglegyen az a stratégia, amelyre támaszkodhat Gabriella, és amelyet a négy boardtag úgy tud egymás között felosztani, hogy mindannyian fontos részt vállaljanak belőle, miközben az egészet is szem előtt tudják tartani. Így olyan stratégiával indulhattunk el, amelyhez minden terület tudott kapcsolódni: a sales, a marketing, a folyamatfejlesztő vagy például a HR is. Ehhez segített az OKR rendszerünk leporolása.
Legutóbbi nagy feladatunk pedig a munkacsoportok kialakítása volt, amelyben Csabának komoly hozzáadott értéke volt a vezetői szerepek újradefiniálásában. Hiszen sok esetben nálunk is a legjobb szakértőből lett a vezető, ami azt jelentette, hogy szakérteni és vezetni is akart. Ezért egy új szemléletmódra volt szükség: megmutatni, hogyan tud valaki úgy vezetni, támogatni, hogy közben nem szalad fel a pályára. Ehhez adott nekünk eszközöket és módszertanokat.
És a munkacsoportos működés kialakítása során az is nagy segítség volt számunkra, hogy segített meghatározni, milyen típusú tudásra van szükségünk, és tudott KÜRT Akadémiás szakembert is adni, aki támogatja például az ügyfélközpontúság, a design thinking területéről. Edukációs előadásokat tartottak a munkatársaknak, akik jelentkezhettek az előadások alapján speciális workshopokra, attól függően, hogy melyik módszertan fogta meg őket.
A változásoknak milyen hatása lett a vállalat egészére? Mi csordogált le az újonnan épített egységből a munkavállalókhoz?
Óvatosan válaszolnék a kérdésre két okból kifolyólag: ahhoz, hogy egy hármas összeolvadás valóban megvalósuljon, és a cég minden szinten összeforrjon, sok évnek kell eltelnie. A másik ok pedig a koronavírus-járvány: éppen 2020 tavaszára terveztünk egy nagyszabású visszamérést, amely két évvel az integráció után már mutatott volna valamit az eredményekből. Jött a Covid, ami sok mindent felülírt, és tulajdonképpen segített a közös nevező megtalálásában. Már kevésbé volt releváns, hogy ki honnan érkezett, egy cél volt, hogy a járványhelyzetben talpon maradjunk.
Ennek következtében a felmérés fókusza is változott, például a hibrid munkavégzés is hangsúlyos lett benne. Ami nagyon fontos eredménye volt a felmérésnek, hogy soha ilyen magas nem volt az elkötelezettség, mint most – de nehéz megmondani, hogy ez mennyiben a két év szervezetfejlesztési munkájának és mennyiben a koronavírus-járványnak az eredménye. Persze fájó pontok is kiderültek, ilyen volt az együttműködés, amelyre válaszul alakítottuk ki a munkacsoportos működést, amit korábban említettem.
Sokszor lehetett hallani, hogy a Covid a meglévő folyamatokat, jellegzetességeket tudja felerősíteni. Ez alapján valószínűleg nagyon kellett a két év munka, hogy a Covid a jót hozza ki belőletek.
Az biztos, hogy nagyon gyorsan születtek döntések, gyorsan bomlottak le silók. És ha nincs benne ez a két év a szervezetben, ha nem alakul ki a bizalom, és nem tanulunk meg együtt dolgozni, akkor nem vettük volna ilyen jól a járványhelyzetet. Könnyen válhattak volna láthatatlanná a problémák a hibrid munkavégzés alatt, vagy csökkenhetett volna drámaian az elköteleződés, ha a bizonytalanság és a töredezettség dominált volna.
A tulajdonosi háttér az elmúlt időszakban is mondjuk úgy, dinamikusan változott. Hogy látod, milyen kihívások előtt álltok?
Úgy gondolom, hogy egy olyan bizalmi partnerkapcsolat alakult ki a boardban, hogy bármit dob a gép, mi megugorjuk. Ez a nagy munkával kialakított kapcsolat nagy stabilitást ad.
Ami pedig konkrét feladat a közeljövőben, az a munkacsoportos működés fejlesztése: Csabával tavaly mértük fel a munkacsoportokkal kapcsolatos tapasztalatokat, amelyek mentén adott, hogy merre kell mennünk.
Emellett szeretnénk a pandémiától függetlenül egy olyan hibrid működést kialakítani, amely hosszú távon is fenntartható, és mind a munkavállalóknak, mind az UNION-nak javára válik – ebben is számítunk Csaba tapasztalataira.
A 2020 eleji CEO-váltáskor, amikor Lehel Gábortól Almássy Gabriella vette át a stafétabotot, neked mennyire volt feladatod segíteni, hogy Gabriella és Csaba között is kialakuljon az a bizalmi kapcsolat, ami Gáborral már kialakult?
Ez nem jelentett kihívást, mert Gabriella ekkor már a felsővezetői csapat tagja volt évek óta, így már ismerte Csabát, és megvolt felé a bizalom. Tulajdonképpen nem is volt kérdés, hogy akkor az új board és az új CEO Csabával folytatja a munkát. Ami izgalmas feladat volt, hogy a felsővezetői csapat egyik tagja lett a vezető, így a boarddal való dinamika, az új vezetői identitás kialakítása fontos része lehetett Csaba és Gabriella találkozóinak. Emellett abban volt Csabának nagy szerepe, hogy támogassa Gabriellát abban, hogy a korábbi működés éles kritizálása nélkül hozhasson be újításokat úgy, hogy ráadásul a korábbi board tagja volt.
Miért jó a szervezetnek, ha egy külső szakértőt von be ilyen komoly, bizalmi szerepbe? Miben más, mintha valaki belülről vállalna fel ilyen feladatokat?
Abban, hogy pontos helyzetkép szülessen, hogy jól meg tudjuk fogalmazni, hogy mire keresünk megoldásokat, nagyon sokat jelent egy külső szem. Semmit sem tekint evidenciának, hanem mindenre rákérdez: ezt mondod? Ezt gondolod? Ezt látod? Ezt akarod? Tehát hatalmas szerepe van abban, hogy megfogalmazzuk, mit akarunk, és még nagyobb szerepe van a hogyan megtalálásában.
És ha belülről akarsz valamilyen új látásmódot, új gondolatot behozni, az sokszor nehezebb, meg kell harcolni, hiszen az egész része vagy. Míg, ha valaki tiszteletet és bizalmat ébreszt, érti az UNION működését, miközben van egy távolsága is, akkor hatásosabban, kisebb ellenállás mellett tud konstruktív javaslatokat tenni.
És ráadásul egészen új ajtókat tud kinyitni. Hiszen mi abban gondolkodunk, hogy mit akarunk, míg ő akár azt is megmutathatja, hogy mit akarhatunk. A széles tudással rendelkező, tapasztalt külső szakember, mint amilyen Csaba, sok mindennel meg tudja kínálni a vállalatot, amiből van olyan, amire ráharapunk. Valami olyanra, amit korábban nem is gondoltuk volna, hogy nekünk való lehet.
Hozzászólások