Interjú Vityi Péterrel, a KÜRT Akadémia ügyvezetőjével a BMC stratégiaalkotó eszközről

Kilenc mező, egy A/4-es lap – egy egyszerűnek tűnő, de rendkívül széles körű eszköz a BMC, azaz a Business Model Canvas, amely segítségével a teljes kontextusában láthatják a vállalat vezetői a cég működését. Vityi Péter és szakértőtársai már számtalan vállalat esetén alkalmazták ezt az eszközt, és minden esetben azt hangsúlyozták, hogy az ügyfélérték-teremtést kell a gondolkodás középpontjába helyezni. Arról beszélgettünk vele, hogy mit adhat a BMC kitöltése a vállalatvezetőknek, és hogy miként illeszkedik ez az eszköz az agilis stratégia keretrendszerbe, amely a BMC mellett a 4 világítótoronyból – szándék, jövőkép, küldetés, vállalati értékek – és az OKR (Célok és Kulcs eredmények) célkitűzési rendszerből áll.

Milyen problémára adhat választ a BMC? Ti milyen helyzetben ajánljátok az ügyfeleiteknek ezt az eszközt?

A BMC-t szoktuk elővenni, amikor tisztán akarjuk látni, hogy mit csinál a vállalat, illetve hol lehetnek fejlesztési irányok. Ennek ad egy struktúrát a Business Model Canvas, ami az üzletnek a kulcs aspektusait járja körbe viszonylag magas szinten, de mégis eléggé strukturáltan ahhoz, hogy a különböző problémákat, ötleteket kategorizálni lehessen. Kiderül ez alapján, hogy a vállalat mely részét érinti a probléma: az ügyfeleket, a terméket vagy a kulcserőforrásokat.

Mi az az Üzleti Modell Térkép, azaz a BMC (Business Model Canvas)?
Egy olyan egyszerű keretrendszer, amely a vállalat működésének kulcs aspektusait tartalmazza – közös platformot hozva létre a vállalat különböző szakterületi vezetőinek az együtt gondolkodáshoz, helyzetértékeléshez, lehetséges stratégiai irányok kijelöléséhez.

Ismerd meg a további részleteket! >> https://kurtakademia.hu/vallalati-tanacsadas/piaci-kihivasok/uzleti-modell-terkep/

A BMC egy nagyon kis méretű, kompakt eszköz. Mi szokott lenni az első ügyfélreakció?

Amikor feldobja az ember, hogy kilenc mező, egy A/4-es lap, akkor sokan meglepődnek. Hiszen a stratégiaalkotáshoz bonyolultabb, szofisztikáltabb, vaskosabb eszközöket képzelnek el. A BMC kinézetre nagyon egyszerű, viszont a gondolatisága, illetve amilyen gondolkodásra készteti a vállalatot, az igazán komplex, és a kilenc mezőhöz képest nagyságrendekkel több értéket ad. Természetesen vannak más stratégiaalkotó eszközök, amelyekkel a BMC-t meg lehet támogatni. De a BMC azt remekül megmutatja, hogy hol vagyunk most, és hol akarunk lenni pár év múlva.

Hogy néz ki a BMC kitöltése, veletek töltik ki először?

Igen, általában mi javasoljuk ezt az eszközt – bár van, hogy valaki már találkozott vele, de egyedül nem állt neki – és utána a mi útmutatásunk, facilitálásunk alapján elkezdik kitölteni. Fontos szemléletként már az elején hangsúlyozzuk azt az alapvetést, hogy a vállalat bevételei az ügyféltől származnak, azaz a vállalat egész működését onnan vizsgáljuk, hogy miként tudunk az ügyfeleknek értéket teremteni. Sokszor már itt el tudnak akadni, és tisztázniuk kell maguk számára: ki is az ügyfél, és mi is a termék? Például sok esetben a terméket, szolgáltatást megvásároló vevő és a vállalat között vannak közvetítő cégek, akik mutatnak bizonyos szempontból vevői aspektusokat, de mégsem ők az ügyfelek, hanem az, aki a végén használja a terméket. Utána tisztázzuk azt, hogy milyen csatornákon találkoznak, kommunikálnak az ügyfelekkel, ezt követően pedig az előállítás költségeire térünk ki, majd arra, hogy melyek a kulcstevékenységek, kulcspartnerek és erőforrások. Itt is sok meglepetés, felismerés éri őket, például, hogy melyek az igazán fontos erőforrások, partnerek, vagy hogy a tevékenységekből mit lehet akár kiszervezni.

Említetted, hogy van, aki már korábban megismeri az eszközt, de nem vág bele a kitöltésébe. Ennek mi az oka, mi az, amiben a ti hozzájárulásotokra van szükségük?

Tapasztalat nélkül nagyon nehéz egyedül végigmenni ezen a folyamaton, logikusan kitölteni, és értelmezni, hogy mit hova is kell írni. Ha az alapfogalmak nem tiszták, akkor könnyen belekeveredhetnek. Könnyen kialakulhat vita arról, hogy mit hova is írnának, de, ha van egy külső szakértő, akkor könnyebben olyan döntésre lehet jutni, amit mindenki elfogad.

Hogyan lehet stratégia tervezésre használni a BMC-t?

A jelennel szoktunk indítani, az első kitöltésben azt nézzük meg, hogy hogy néz ki a vállalat ma. Azonosítjuk, hogy a jelen helyzetben melyek a rizikós pontok, amelyeket fejleszteni kell. Így azt kell megnézni, hogy ezt a kockázatot miként lehet csökkenteni. A következő részben azt vizsgáljuk meg, hogy hol vannak a növekedési lehetőségek, akár költségcsökkentési, akár bevételnövelési szempontból. Ez lehet egy új termék, új szegmens, új értékesítési csatorna.

Egy új termék vagy szolgáltatás fejlesztésénél akár külön erre a termékre készített BMC-vel is jól össze lehet foglalni a fejlesztési feladatokat. Sőt üzletág-, illetve támogató terület szintjén is segít átlátni az értékteremtés összes lényeges aspektusát.

Azonosítottátok a lehetőségeket – hogyan tovább?

Ilyenkor szoktuk használni az OKR rendszert, azaz a célok és kulcseredmények rendszerét, amelyben meg tudjuk fogalmazni, hogy az elkövetkező 12 hónapban milyen célok és azokat mérő kulcseredmények mentén akarunk dolgozni. A BMC gyakran tele lesz mindenféle ötlettel – amikor ez alapján az OKR-eket megfogalmazzuk, akkor az segít szelektálni ezen ötletek között. Segít felmérni, hogy mik a reális célok, mi a következő 12 hónap prioritása, és mi az, ami még várhat egy évet.

Tudj meg többet az OKR-ről, azaz a célok és kulcseredmények rendszeréről! >> https://kurtakademia.hu/vallalati-tanacsadas/piaci-kihivasok/okr-celok-es-kulcs-eredmenyek/

Ezek szerint, ha eltelik egy év, akkor a BMC-t is újra érdemes kitölteni?

Az éves OKR tervezéshez mindig az aktuális BMC lesz az input. Fel kell mérni, hogy mi az, amit megoldottunk, mi az, amit kezeltünk. De nem kell feltétlenül az éves ciklust kivárni, ha év közben jön olyan esemény, akár a partnerkapcsolatokban, akár a piacon bármi olyan történik – akkor a BMC segítségével látni lehet, hogy mely részét érinti az üzletnek. Ami nagy erénye, hogy a teljes működés kontextusában lehet látni a helyzetet – hiszen nagyon ritka az, hogy egy probléma megoldásához a vállalat egyetlen üzletága vagy vállalati egysége elég.

A HR és az Intelligent Marketing képzéseinken is megjelenik a BMC, és a hallgatók sokszor megemlítik, mint szemléletformáló eszközt. Miért lehet nekik is hasznos?

A HR esetén az az izgalmas, hogy újra kell értelmezni, hogy ki is a vevő és ki a beszállító. Hiszen itt a vevő a munkavállaló vagy a potenciális munkavállaló, aki nem pénzzel fizet. Ehelyett például dolgozói elégedettségről beszélhetünk, vagy bármi fajta olyan HR kulcsmetrikáról, mint például az employer branding. A legtöbb probléma abból szokott adódni, hogy egy szervezet elkezd egy tevékenységet, de az ügyfeleit, jelen esetben a munkavállalókat nem kérdezi meg, hogy mire van szükségük, mik a prioritások.

A marketing esetén pedig azért izgalmas, mert a BMC két kitüntetett mezője az ügyfél és az ehhez tartozó termékek és értékajánlatok – ez ugye a marketing alfája és ómegája. A marketingnek kell figyelni, hogy az ügyfélelvárások miként változnak, és ez alapján a user journey-t miképpen lehet optimalizálni.

"A BMC-vel akár egyes területek munkáit is átláthatóvá, könnyen megérthetővé lehet tenni új kollégák számára is. Első körben használtam, egy számunkra most nagyon fontos termékvonalra töltöttem ki, és mutattam meg a termék managerünknek. Ennek segítségével ő nagyon könnyen átlátta, hogy milyen célcsoportokat, milyen csatornákon, milyen eszközökkel érünk el, ehhez milyen erőforrásokra van szükség, kik a partnerek ebben a munkában és mindez milyen költséget jelent nekünk a marketing budge-ben. Nagyon hasznos eszköz, nekünk is, akik a marketing és kommunikáció területén dolgozunk, de azoknak is, akik számára meg szeretnénk mutatni ezt a marketing munkát, folyamatot."
Olvasd el a teljes interjút Mészáros Szilviával, egy építőipari vállalat PR és kommunikációs vezetőjével, aki Intelligent Marketing képzésünk hallgatója volt!

Milyen szektorokban érdemes a BMC-t használni? Miben van tapasztalatotok?

A BMC bármilyen szektorban hasznos, mi is dolgoztunk élelmiszer-kereskedelem, IT szolgáltatás, telekommunikáció vagy média területen működő vállalattal is. Lényegében ezzel az eszközzel kezdünk minden ügyfélnél. Sokszor egy működési, vezetési probléma mögött üzleti problémák is lehetnek. Például, hogy nincs egyetértés a vezetésben bizonyos kérdésekben. Amíg nem ugyanabba az irányba gondolkodik a vállalat minden vezetője, addig nehéz a konfliktusokat tisztán látni. Ha már van egyetértés a vállalat működésével és céljaival kapcsolatban, akkor derülhet fény más típusú együttműködési problémákra. A legnehezebb kérdés az értékrendbeli különbségek feloldása, mert az értékrendjét nem nagyon cserélgeti az ember. Ezért is fontos a 4 világító torony – köztük a vállalati értékek – definiálása. Ha egy vezető értékrendje nagyon eltér ettől, akkor ideig-óráig együtt tud dolgozni a többi vezetővel, de rengeteg munkával jár, hogy a vállalat egésze ezt ne érezze meg. Ilyenkor akár az is lehet a végső megoldás, hogy elbúcsúznak attól a kollégától, aki nagyon nem tud azonosulni a vállalati értékekkel – ami különösen akkor nehéz, ha szakmailag nagyon jó az illető.

A BMC-t milyen folyamatba szoktátok beilleszteni? Hogyan merülnek fel értékrendi kérdések?

Általában a BMC-vel szoktunk kezdeni, ami elég pragmatikus eszköz ahhoz, hogy sok mindent kijelöljön a vállalat életében. Ha a BMC kidolgozása során úgy érezzük, hogy alapvető kérdések nincsenek tisztázva, akkor vesszük elő a négy világítótorony módszerét, amely segítségével a szándékot, a missziót és a víziót tisztázzuk: azaz a miért, a hova és a hogyan kérdésre keressük a válaszokat a vezetőkkel, és arra, hogy milyen értékeket képvisel a szervezet. A vízió esetén sokan azon gondolkodnak, hogy miként látják a vállalatot öt év múlva. Én jobban szeretem azt megkérdezni, hogy a piacot miként látják öt év múlva. Akkor tudunk a versenyelőnyünkön gondolkodni, ha van képünk arról, hogy hogy fog kinézni az az iparág, amelyben dolgozunk.

És hogy ezek milyen gyakran változnak? A szándékot lényegében állandónak tekintjük egy cég esetén, a vízióról 5-10 éves, míg a misszióról 3-5 éves távlatban érdemes gondolkodni, ami a BMC-ben szerepel, az pedig nagyjából 3 éves távlatot ölel fel.

Utána pedig ezekre épülhet az OKR, amely már a konkrét vállalati célok megfogalmazásáról szól, és egy évre fogalmazzuk meg előre, és negyedéves review-kon vizsgáljuk felül.

A világ gyorsan változik, ezért fontos, hogy gyorsan tudjunk reagálni, de meglegyenek a stabilitáshoz szükséges sarokkövek.

A 4 világítótoronyról itt olvashatsz bővebben! https://kurtakademia.hu/vallalati-tanacsadas/piaci-kihivasok/4-vilagitotorony/

Milyen pozitív élményei vannak az ügyfeleknek, amikor megcsináljátok velük a BMC-t?

 Rengeteg “AHA” momentum fordul elő egy ilyen workshop alkalmával. Az első, hogy ki is a mi igazi vevőnk, fogyasztónk, aki számára értéket állítunk elő. Egy másik fontos terület a reziliencia szempontjából azonosított partnerek és erőforrások listája. A harmadik terület a kockázatok értékelése – ilyenkor mindenki adott számú szavazatot ad le a BMC-ben szereplő tételekre, és kirajzolódnak a valós gyenge pontjai a vállalat működésének. És végül a fejlesztési lehetőségeket vesszük számba – ekkor a kitöltés során felmerült rengeteg ötletből és hipotézisből általában kiemelkedik az a két-három terület, amelyek a valós lehetőségek a vállalat számára.

Te is belevágnál a Business Model Canvas-szal történő stratégiatervezésbe? Olvass a módszerről bővebben, és vedd fel a kapcsolatot Vityi Péterrel!

Érdekel a Business Model Canvas