Szerző: Monostori Brigitta, szervezetfejlesztő, coaching pszichológus, a KÜRT Akadémia Együttműködő Családi Vállalkozás képzésének szakértője

Az első generációváltásukra készülő családi cégekben az alapítót követő generáció jellemzően akkor érkezik meg - érdemi hatásra törekedve - a menedzsment működésbe, amikor a cég életciklusa szempontjából már a vállalatépítői képességekre van szükség. Ha a NextGen felsőfokú tanulmányai során menedzsment kurzusokon is részt vett, akkor az ott megszerzett vállalatirányítási elméleti ismeretei arra késztetik, hogy újító kezdeményezésekkel lépjen elő.

Szakértőnk cikke elsőként a K&H családi vállalatok oldalán jelent meg.

Újítsuk meg, cseréljük le, digitalizáljuk folyamatainkat, rendszereinket! Alkalmazott megoldásainkban tartsunk lépést a világgal és a versenytársakkal! Modernizáljunk! Hozzunk létre cégen belül ilyen/olyan pozíciót! – És folytathatjuk a sort a forrásigényes és a megszokott rutinhoz képest felforgató elképzelésekkel. Igaza van-e a NextGennek, amikor szorgalmazza a modernizáció tempójának növelését? Igen. És ezzel mire megy? Önmagában semmire.

Milyen környezetbe is érkeznek a másodgeneráció ifjú és tettre kész tagjai?

Hogyan mérettetnek meg képesség, tehetség, karakter szempontjából? Úgy, mintha egy nem családi cégben mindennapos alkalmasságvizsgálaton esnének át az ott dolgozók.

Az alapító a vadász-vállalkozó vér működésének jeleit keresi: képes-e üzletet szerezni, fontos kapcsolatokat jól kezelni, ígéreteit megtartani, teljesíteni azt, amit vállalt?

A családtagok gyakran a „jó gazda gondosságát” várják – legyen a NextGen felelős, tartsa egyben, ami már létrejött, fogadtassa el magát a munkavállalókkal és a partnerekkel.

A NextGenek pedig szeretnének teret és támogatást kapni a kezdeményezéseik megvalósítására. És rengeteg energiát fordítanak az alapító és a kulcsmunkatársak meggyőzésére.

Mi kell ahhoz, hogy a másodgeneráció tagjai a „családi céges” környezetben sikerre tudják vinni kezdeményezéseiket?

Támogatás ahhoz, hogy kísérletezhessenek. Először kicsiben. Mert a projektvezetést, vállalatépítést, személyzeti kérdések kezelését a gyakorlatban lehet megtanulni – a botladozásokon, hibákon keresztül. Ha nem sikerül minden és azonnal és elsőre: az nem az alkalmatlanság, csak a tanulási folyamat, az „úton vagyok” jele.

Mert menjünk csak vissza kicsit az időben!

Ha én alapítóként egy „vadász” (hunter típusú) értékesítő vagyok, akkor érzem magam elememben, ha hozom az üzletet, ápolom a kapcsolatokat, és az erőfeszítéseim nyomán viszonylag rövid időn belül szerződéseket kötünk. Jönnek a megrendelések, pörög az üzlet. Ismerős?

A kapcsolatépítés persze időigényes, de az alapítótól a generációváltás időszakában már történelmileg távol áll az a korai tapasztalat, amikor még csak tette az energiát a bizniszbe, bízott abban, hogy jó felé viszi az orra, viselte a kockázatot, tűrte a bizonytalanságot, a kudarcok után is újra kezdte. Ezek az élmények már távoliak, az idő meg is szépítette őket.

Ha az alapítók esetleg nem is érzékeltetik, hogy a NextGenek minden üzleti és szervezeti, személyzeti lépését árgus szemmel figyelik, akkor sincs könnyű dolga az utódgeneráció tagjainak, mert teljesen más környezetben kell kibontakoztatni képességeiket, mint annak idején az alapítóknak.

Az alapító magának és legfeljebb házastársának, üzlettársának tartozott elszámolással sikeres és kudarcos döntései kapcsán – a NextGenek már az egész családnak. Egy ilyen helyzetben elég csúszós a pálya.

Üzlet- és szervezetépítésben a tapasztalatainkból tanulunk. Legtöbbet a kudarcainkból, ha nyitottan állunk a feldolgozásukhoz.

Hogyan viszonyul a család ahhoz, ha valami nem, vagy nem úgy sikerül, ahogy azt NextGenként reméltem? Védekezésre rendezkedem be, mert összességében megkérdőjeleződik a hozzáértésem, alkalmasságom, bizalomra méltó mivoltom? Vagy a konkrét helyzet csak az, ami: MOST nem sikerült úgy, ahogy vártam. Mi történt? Mi történhetett volna másképp? Legközelebb hogyan lesz jobb?

Hogyan teremtsünk támogató tanulási környezetet a NextGeneknek?

Engedjük, hogy kísérletezhessenek!

 Azt, hogy mivel és hogyan tehetik ezt meg, tegyük megállapodás tárgyává:

• Melyik az a terület / projekt / termék/ csapat, mekkora az az összeg, amely felett a NextGen rendelkezhet?
• Mire kap felhatalmazást, miben kap szabad kezet?
• Mi az, ami már eredménynek számít? (Kis lépés, de előre visz.)
• Kinek és hogyan referál az előrehaladásról?
• Kitől kaphat segítséget, ha nem tudja, mit tegyen?
• Kivel oszthatja meg dilemmáit anélkül, hogy feltétlenül át kellene vennie valaki más javasolt megoldását?
• Mikor kell vészjelzést adnia, és azonnal tájékoztatnia az alapító(ka)t?
• Mit csinálunk akkor, ha a dolgok nem úgy mennek, ahogy vártuk?

Az alapítókat és a NextGeneket sikerre vivő képesség- és karakterkombinációk eltérőek. Nem elég tudni ezt, a napi együttműködésben kell ennek a feszültségét a helyén kezelni – ez a valódi művészet az együttműködő családi vállalatokban.

Hogyan lehetséges ezt elsajátítani? Miként tudod akár te elősegíteni, hogy nálatok ne destruktív feszültség, hanem építő egymásra figyelés alakuljon ki a generációk párbeszédéből? Október 6-án induló, 6 alkalmas, gyakorlatorientált Együttműködő Családi Vállalkozás képzésünkön erről is tanulhatsz a KÜRT Akadémián.

Érdekel a képzés!