Interjú Kelemen Bélával Lean-ről, változásról, folyamatfejlesztésről
Kelemen Béla először a Lufthansa Techniknél tett látogatása során találkozott a Lean szemlélettel. Már ott lenyűgözte, ahogy egyszerűnek tűnő, de tűpontos beavatkozásokkal töredékére csökkentették a karbantartás idejét. A KÜRT Akadémia szakértője elmeséli, hogy miként optimalizáljuk, „leanesíthetjük” egy áruházlánc áruházi folyamatait, és ez miként hathat a vállalatra is. Megosztja velünk azt is, hogy miért lenne fontos a vezetőknek nem a profitra, hanem a folyamatokra, illetve azok fejlesztésére koncentrálniuk.
A Lean szemlélettel mikor találkoztál először és mi fogott meg benne?
A legjobb dolog, ami történt velem, hogy megfertőzött a Lean gondolkodásmód. Közel 25 éves vezetői pályám során rengeteg hatékonyságnövelést célzó programban vettem részt. Ezek a programok mindig hozták, amit ígértek, de ahogy összeadtuk az eredményeket, nem jött ki a matek. Ígértek 100 millió megtakarítást, és 10 program után 1 milliárdot kellett volna produkálni. Ha összeadtuk, nemhogy ennyi nem jött ki, de örültünk, ha kis javulást tapasztaltunk.
Egy nagy olajvállalatnál a termelésnek voltam a főnöke, ahol 10-15 milliárd forintot költöttünk karbantartásra, de egyre kevésbé voltunk meggyőződve arról, hogy jól költjük el ezt a pénzt, és hogy tanulunk a hibáinkból. Ezért arra jutottunk, hogy tanuljunk a légitársaságoktól, hiszen a repülés az a terület, ahol nagyon meg kell tanulni karbantartani, mert ha valami nem működik, annak a következményei nagyon súlyosak. Véletlen találkozások folytán elvittek a Lufthansa Technikhez Frankfurtba, hogy megmutassák, milyen professzionálisak a Lean tevékenységben, és ezáltal a karbantartásban. Ott egymást érték az „aha élményeim”. Például az ott dolgozók úgy emlegettek egy McKinsey-s tanácsadót, mint a messiást, mondván, hogy neki köszönhetik, hogy ilyen jók lettek. A McKinsey segített nekik bevezetni a Leant, nagyon sikeresen és rendkívül egyszerű módszereket alkalmazva.
Tudnál példát mondani, hogy a repülőgép-karbantartáshoz miben álltak máshogy?
Úgy kezdték mérni a saját tevékenységüket, hogy mennyire tudnak értéket teremteni: például megmérték, hogy a karbantartó mennyi időt tölt a repülőgépen, amit karbantart. Kiderült, hogy a munkaidejének csupán 25%-át tölti a gépen. Még csak nem is annyit dolgozik, hanem annyit van olyan helyen, ahol egyáltalán dolgozhat. Egyszerű módszerrel jutottak erre az eredményre: húztak egy sárga vonalat, és stopperrel mérték, hogy a karbantartó mennyit van a vonal egyik és másik oldalán. Ezzel indultak, és fantasztikus eredményeket értek el ilyen egyszerű módszerekkel: egy Boeing nagygép teljes karbantartása, amikor csavarokra szedik szét, az a Lean előtt 47 napig tartott, azt sikerült 26 napra lecsökkenteni.
A Lean fundamentálisan miben különbözik a korábban emlegetett hatékonyságnövelő programoktól?
A Lean valódi változásokat kényszerít ki ott, ahol a munkát végzik. Az összes többi hatékonyságjavításnál papíron minden jól néz ki, a gyakorlatban mégsem hoz gyökeres változást. Itt nincs papír. Odamegyünk, ahol a munka történik, és azt a szemüveget tesszük föl, amin keresztül látjuk, hogy mi az, aminek nem, vagy nem úgy kellene történnie, mert nem járul hozzá az értékteremtéshez. Ehhez először definiálni kell, hogy mi az érték a vevőnek. Fenekestül felfordítja az egész folyamatot, ha pontosan tudom, hogy ha ezt teszem, az érték, ha azt, az nem érték. Rengeteg folyamat van, amelyben rengeteg a veszteség. A veszteségeket kategorizálni lehet: várakozunk / sorban állunk / többet termelünk, mint amennyi kell a vevőnek / készletet építünk – és még sorolhatnám.
Az elmondott elvek mentén a gyakorlatban hogyan növeli a Lean a hatékonyságot?
Kiszűri azokat a tevékenységeket, amelyeket nem kellene csinálni, mert semmi értelmük nincsen. Mondok egy példát a saját ágazatomból: megérkeznek a tankautók, hogy megtöltsük őket. Most már tudjuk, hogy a töltés csupán 45 percig tart, mégis, a belépéstől a kilépésig a teljes folyamat 2,5 órát vesz igénybe. Korábban soha senki nem mérte meg, így amikor szembesültünk vele, elcsodálkoztunk, hogy vajon mit csinál az autó a fennmaradó több mint másfél órában? Először is várakozik, majd kártyát kap, majd elküldjük egy újabb helyre, ahol leellenőrizzük a biztonsági berendezéseit, amit meg lehetne csinálni a beléptetésnél is, de nem így alakult ki, nem így csináltuk. Arra gondoltunk, hogy ha sikerülne egy órát nyerni minden tankautón, akkor 30 000 órát nyernénk összesen – tudniillik évente ennyi tankautót töltünk meg – ami már szabad szemmel is látható, óriási nyereség lenne.
Nagyon meggyőző, ahogy beszélsz a Lean módszerről, mégis sokszor azt látjuk, hogy nem ver gyökeret a vállalatoknál ez a szemléletmód. Mi az oka ennek?
A vezetői mentalitás. Azért lettünk vezetők, mert jól tudtunk riportokat írni, aztán riportokat olvasni, ebből jól tudtunk döntéseket hozni és irányítani. Minél több riportot olvasol, annál messzebb vagy attól, ami történik. A riportokat szinte mindenki úgy írja meg, hogy minden jónak tűnjön. Nem biztos, hogy igaz, de szép. 3-4 vállalati szint után ezek a riportok gyönyörű képet festenek, és ezek alapján a vezetők majd döntenek, miközben nagyon messze vannak a valóságtól – én is ugyanígy jártam. A Lufthansánál szerzett tapasztalat nyitotta fel a szememet.
A Leannel szemben ezek szerint ezért is lehet szembenállás, mert szembesít a csúf igazsággal?
A Lean hatására kénytelen leszel megváltoztatni a szokásaidat. Az is, aki a fizikai értékáramban dolgozik mint fizikai dolgozó, és a vezetők is, akiknek fel kell adni a riportolvasást, és le kell menni, meg kell nézni, hogy mi történik valójában. Ez időt igényel. Honnét veszem el az időt? Abból a megszokott programomból, ami egyébként is zsúfolt volt, tele volt meetingekkel – olyan meetingekkel, amelyek nagy része teljesen felesleges volt. Melyik az a vevő, amelyik azért fizet, mert a vezetés 3 órán keresztül stratégiáról tárgyal, vagy éppen valamilyen problémát próbál az asztal körül megoldani, vagy gyönyörű ppt slide-okat gyárt? Én személy szerint nem akarnék ezért fizetni az üzemanyag árában.
Tehát amikor a Leannel találkozik egy vállalat, akkor rövid távon okozhat egy olyan érzést, hogy zsúfoltabbá teszi a naptárokat, nő a terhelés. Hosszú távon miként lesz az ellenkezője?
Ott nyerhetnek időt, hogy elkezdik a saját tevékenységeikből kigyomlálni azt, amit nem kell elvégezni. Az így felszabaduló időt arra lehet fordítani, hogy lemenjünk és megnézzük a folyamatot, és ha akadályozva vannak a dolgozók, akkor tegyünk azért, hogy az akadály elháruljon. Nagyon sok olyan folyamat van, amit a belső szabályok akadályoznak. Nem is vesszük észre, hogy mi magunk hoztuk ezeket a szabályokat. Például mi írtuk elő, hogy a belépő teherautó menjen el egy másik helyre, és ott végezzük el rajta a szemlét. A két hely között van 1000 méter, ami 30 0000 tankautó esetén 30 000 kilométer.
A KÜRT Akadémia szakértőjeként egy nagy élelmiszerlánc áruházi folyamatainak fejlesztésében is részt vettél. Mesélnél arról, hogy a Lean milyen felismeréseket hozott?
Elsőként megnéztük, hogy miként jut az áru a polcra. Megdöbbenéssel tapasztalták a dolgozók is, hogy egy árut ötször fognak meg, mielőtt kikerül a polcra. Nem akarták elhinni, de a szemünk láttára történt meg: levették a teherautóról, lerakták egy helyre, utána megfogták, átrakták egy másik helyre a raktárban, kivitték, de nem fért a polcra, feltették a felső polcra, egy hét múlva onnan letették az alsó polcra, ahol a vevő hozzáfért. Előzetesen megkérdeztük őket, hogy mit gondolnak, mi az, ami a leginkább hátráltatja őket. A válasz az volt, hogy kevesen vannak. Ahhoz persze kevesen vannak, hogy minden árut ötször megfogjanak és ide-oda tegyenek, de szerintem nem az a probléma, hogy kevesen vannak, hanem hogy ennyit mozgatják feleslegesen az árukat.
Vagy volt egy érdekes gyakorlat, amin a felsővezetők is részt vettek, és megkapták a feladatot, hogy egy polctöltő munkáját vegyék át. Kaptak 45 percet egy adott polcsorra, hogy töltsék fel a hiányzó termékekkel. Amikor kiderült, hogy a 45 percből 35-öt azzal töltöttek, hogy keresték a raktárban a termékeket, mert egyrészt nem volt a helyén, másrészt több helyen is volt… hát persze, hiszen ötször raktuk egyik helyről a másikra, aztán nem is találtuk meg! Az idő nagy része a polctöltés helyett a kereséssel zajlott.
A vevő azért fizet, ha a polcon olyan termék van, amit meg akar venni, és megveszi. Mi van akkor, ha van termék, de nincs ott a polcon? Ezeket lyukaknak hívtuk. Megmértük egy részlegen, hogy hány lyuk van egy adott reggel. Kiderült, hogy több százas nagyságrendű a lyukszám, sokszor az ezret is meghaladta. Kiderült, hogy az ezer hiányzó termékből 95% ott van a hátsó raktárban, csak nem tudták, hogy hol. Elkezdtünk arra fókuszálni, hogy a lyukak számát jelentősen csökkentsük. Pár hónapba telt, de ma már a teljes áruházra, nem egy részlegre, tekintve 200 alatt van a lyukak száma, amely több ezer lyuk volt korábban.
Onnantól kezdve, hogy észleltétek a problémát, hogyan jutottatok el a lyukszámok csökkenéséig?
Például bevezettünk nagyon egyszerű vizuális módszereket: ha megérkezik az áru, akkor most már tesznek rá egy dátumot. Amikor kiderül, hogy van olyan áru, amihez napokig nem nyúlt hozzá senki, akkor lehet tudni, hogy baj van, mert az áru azért jött, mert hiányzott. Az új folyamat szerint, ha megjött valami, akkor lehetőleg még aznap kiviszik a polchoz, és amit lehet, azt kiteszik a polcra, ami megmarad, azt pedig a raktárban leteszik a helyére. Mindennek lett helye, így már nem kell keresni, hanem mindenki tudja, hogy mit hol talál. Nagyon egyszerűnek hangzik, de hónapokba telik, mire mindenki át tud szokni az új rendszerre.
Vagy kiderült, hogy ahhoz, hogy az osztályvezető megnézze, hogy adott termék bent van-e a raktárban, fel kellett mennie az első emeleten lévő szobájába, és ott megnézni a számítógépen. Ez 500-700 lépést jelentett naponta. Kézenfekvő volt a megoldás, de anélkül, hogy ezt megmértük volna, senkinek se jutott eszébe: egy üres helyiségbe lehoztuk az osztályvezetőket a földszintre. Az már csak hab a tortán, hogy bevezettünk egy számítógépet a raktárba is, ki se kellett menni a raktárból. A Lufthansa Techniknél is ezt csinálták: a karbantartásvezető a Lean program előtt a központi épületben ült, ami 5 kilométerre volt a hangártól. Első lépésben lehozták az irodáját a hangárba, ami neki elsőre persze nem nagyon tetszett, de így kénytelen volt nap mint nap szembesülni azzal, hogy mi történik éppen, nem a távolból vezette a részleget.
De ha jól gondolom, akkor egyetlen áruház leanesítése önmagában nem elég?
Az egyik áruházat megpróbáljuk leanesíteni, de ez az áruház ezer szálon függ a többi vállalati folyamattól. Az átállás akkor lehet hatásos, ha az egész vállalatot felöleli. Különben előbb-utóbb szembe jön a tradicionális működés tele veszteségekkel. Vagy mindenki lean, vagy senki. Annyira eltér a gondolkodása a tradicionális üzleti működéstől, hogy vagy gyökeret ver, vagy nem nagyon tud érvényesülni. A Lufthansa Technik, már akkor, amikor én láttam, 5-6 éve csinálta, és akkor is azt gondolták, hogy még 5 év, mire eljutnak abba a fázisba, hogy leannek hívják a szervezetet. A Lean olyan változásokat indít el, amiket nem lehet visszafordítani.
De elindulni konkrét problémákkal lehet. Az elefántot nem lehet bekapni, csak föl lehet szalámizni. Viszont a szalámizást utána kitartó módon kell menedzselni.
Milyen vezetői hozzáállás segítheti ezt az átállást?
A vezetői mentalitás sok esetben erőteljesen eredmény és profitorientált. Pedig egy vezetőnek sokkal inkább a folyamatait, illetve a folyamatokat végző embereket kellene menedzselnie, mint az eredményeket. Mert az eredmény jön magától. Egy jó folyamatnak 99%-ban jó lesz az eredménye, míg egy jó eredmény nem garantál semmit a folyamatra nézve, az véletlenül is lehet jó. Ez egy egészen más megközelítés. Én is a klasszikus, tradicionális menedzsment szemléleten nőttem fel, és ezen a szinten jöttem rá, hogy szerencsém volt, hogy ilyen sikeres lettem, mert a lényeget nem láttam. Először jól kell focizni, és ha jól focizol, akkor nagy valószínűséggel győzni fogsz.
Hozzászólások