Interjú Almássy Gabriellával, az UNION Biztosító vezérigazgatójával és Pécsi Judit HR igazgatóval a felsővezetői együttműködést segítő közös munkáról. - II. rész 

Lemaradtál az interjú I. részről, ahol Pécsi Judit HR igazgató mesél arról, hogy ő HR vezetőként miként tudta ebben a folyamatban támogatni a felsővezetést, és miért esett Csabára a választása? Ha igen, akkor olvasd el az interjú sorozatunk I. részét!

Elolvasom az I. részt

Almássy Gabriella, 2020 januárjától az UNION Biztosító vezérigazgatója. Interjúnkban elmondja, hogy miben segíti és segítette a Csaba által vezetett felsővezetői coaching vezérigazgatói munkáját és a board együttműködését a Covid-sújtotta vezetői érában.

2016-ban kerültél be a boardba, majd 2020-ban lettél vezérigazgató. Mi az, ami neked segített hogy vezetőként magabiztossá válj? 

Számomra az volt kihívás, hogy a felsővezetői csapatból előrelépve kerültem a vezérigazgatói pozícióba és lettem a korábbi kollégáim vezetője. Csaba támogatásával azon volt a fókuszunk, hogy mi így együtt egy csapattá váljunk és meg tudjuk határozni ebben az új felállásban a közös céljainkat. 2016-ban az érkezésemkor én voltam az első nő a boardban, míg a mostani boardnak három női és egy férfi tagja van, így nyilván más-más a dinamika a csapaton belül. 

Ami nekem segített, hogy hagytak önállóan dolgozni. Bécsből is szabad kezet adtak nekünk, illetve Lehel Gábor (az előző CEO) felhatalmazó vezetőként működött, nem akart mindenbe beleszólni – ellentétben velem, aki mindig bele akarok szólni mindenbe… Ebben különbözünk, de alapvetően részemről ez egy szakmai alaposság, mivel hosszú évek során minden lépcsőfokot végigjártam, junior aktuáriusként kezdtem, és mára a nem- életbiztosítási terület minden csínját-bínját ismerem. És úgy láttam, hogy a kollégák is értékelik a szaktudásomat, biztonságot ad számukra, hogy jó irányba haladunk. Ez már a board tagságom alatt is kiderült, hiszen a nem-életbiztosítási területen sikerült növekedni, és nagyon jó számokat hoztunk. 

Hogyha a felsővezetői pályádat nézed az UNION-ban, akkor mik voltak számodra a főbb fókuszok? 

2016-ban a boardon belüli szerepem kialakításán volt a hangsúly, 2017-ben pedig már a 2018-as integrációval kellett foglalkozni. Viszont mivel a másik két biztosító alapvetően életbiztosítással foglalkozott, így én viszonylag nyugodtan, a partvonalról figyeltem az integráció folyamatát, gondolva, hogy ez engem a nem-életbiztosítási terület vezetőjeként nem érint. Aztán mégis nagyon érintett, ugyanis az életbiztosításért felelős boardtag az integráció előkészítése során jelezte, hogy ezt nem vállalja, kilép. Így megkaptam az életbiztosítási területet is: hirtelen nagyon is nagy feladatom lett az integrációban. Természetesen ismertem az életbiztosítás világát is, de ekkor kellett váratlanul elmélyednem benne, megismerni az operatív részleteket is, ami nagy falat és nagy felelősség, hiszen egy 10% feletti piaci részesedéssel bíró területről beszélünk, ahol 200 milliárd feletti a kezelt vagyon. 

2019 pedig már a vezérigazgató-váltásról szólt, zajlott a kiválasztás, majd szeptemberben bejelentettük, hogy 2020 elejétől én vezetem az UNION Biztosítót. Azt gondoltam, hogy 2020 „csak” a vezérigazgatóvá válásomról fog szólni, de a Covid ezt rendesen felülírta, így 2020-21 a vezetői identitás kialakítása mellett a járványhelyzet megoldásáról és egy új, munkacsoportokra épülő működési modell kialakításáról szólt leginkább.

Mi volt a vezérigazgatóvá válásodban a Covidon kívül nagy kihívás?  

Amikor vezérigazgató lettem, akkor egyrészt abban kellett megsegíteni engem, hogy miként tudok board tagból vezérigazgatóvá válni, a másik izgalmas helyzet pedig az volt, hogy Lehel Gábor a Vienna Insurance Group igazgatósági tagja lett, és ő lett az UNION Biztosító felügyelőbizottságának elnöke is. Tehát lényegében nem „elment” a korábbi vezérigazgató, hanem bizonyos szempontból a főnököm lett. Ami olyankor izgalmas, amikor mondjuk változtatni szeretnél valamin, és azzal a személlyel kell ezt jóvá hagyatnod, aki korábban kialakította, amihez hozzányúlnál. De szerencsére Gábor nyitott volt az újításaimra. 

Ebben a felsővezetői coaching hogyan tudott támogatni? 

Az nagyon sokat segített, hogy Csaba jól ismerte Gábort, hiszen korábban vele folytak a személyes coachingok, így a diszkréciót Gábor felé is maximálisan betartva tudott nekem segíteni abban, hogy miként érdemes Gábor felé felvezetni ezeket a változtatási ambíciókat anélkül, hogy ő azt érezné, a korábbi munkáját semmibe vennénk. Egyébként érdekes módon ebben a Covid éppen hogy segített minket: nem volt kérdés, hogy változtatni kell. Nem volt ezekből a kérdésekből semmilyen konfliktus, hála Gábor nyitottságának, és annak, hogy Csabával volt lehetőségem alaposan végiggondolni ezeket a lépéseket. Nagyon tudatosan tudtam felépíteni, hogy mit és miként szeretnék bevezetni vagy megváltoztatni. 

Hogyan képzeljünk el egy ilyen felsővezetői coaching beszélgetést? 

Nagyon egyszerűen: másfél-két órára leülünk, és beszélgetünk. Általában Szentendrén szoktunk találkozni, mert az mindkettőnknek közel van, és a külső helyszín segít abban is, hogy jobban rálássak a vállalattal kapcsolatos kihívásokra – ahogy az is segít, hogy egy külső szakembernek mondhatom el ezeket, aki egyébként nagyon jól ismeri az UNION-t. Szóval beszélgetünk, pontosabban én beszélek rengeteget, ami nagyon hasznos, mert már a megfogalmazás segít rendet tenni a fejemben, és Csabának is így sok információ áll rendelkezésére, hogy jól rálásson az adott helyzetre. Igazából már a coaching előtt elkezdődik a coaching: az is rengeteget segít, amikor készülök ezekre a beszélgetésekre, és számba veszem, hogy mi az, ami fontos, mik is a nagy kérdéseim. Csaba pedig a korábbi tapasztalatai és rálátása alapján segít elemezni a helyzetet, tud mondani olyan kérdéseket és meglátásokat, amelyek segítik a boardtagokkal való együttműködést, az egyes területek összehangolását, vagy a szervezet fejlesztését. És el tudja mondani, hogy ő kívülről hogy lát engem, hogy látja a boardot. Őszintén visszajelzi azt is, hogy mik az én erősségeim, mik a gyengeségeim. 

A boardról azért is van hiteles képe, hiszen csoportos formában is dolgozik veletek. Ott miben tud titeket támogatni? 

Általában fél napokra szoktunk elmenni valahova, ahol a négy boardtag számára Csaba tart egy coachingot. Ez annyiban hasonló az egyéni beszélgetésekhez, hogy itt is nagy teret kapunk, és arról van szó, ami minket foglalkoztat. Itt ki tudnak jönni konfliktusok, nehézségek, tisztázatlan helyzetek, amelyeket a mindennapok operatív pörgése elfed. Itt van, hogy csapongunk, de ez segít abban, hogy kibukjanak ezek a dolgok. Tehát nem feltétlenül businessről beszélünk, hanem akár arról, hogy ki hogyan érzi magát éppen a szerepében.  

A felsővezetői coachnak ebben egy moderátori szerepe van? 

Már előzetesen elkezdi velünk a munkát, megkérdezi a board tagokat külön-külön, hogy mi foglalkoztatja, milyen témákat szeretne majd behozni erre az alkalomra. Általában ez nem szokott nagyon különbözni, mert mindannyian érezni szoktuk, hogy éppen mi feszíti a boardot. Az ezekre építő visszajelzésével és kapcsolódó véleményével Csaba segít abban, hogy milyen főbb témákra érdemes koncentrálnunk. Szerencsére minden board tag nagyon nyitott erre a fajta őszinte közös munkára, és nem megy el idő felesleges udvariassági körökre.  

KÜRT Akadémia szakértői jegyzet

Rendszerszemléletű megközelítéssel dolgozva többféle működéssel is támogatjuk a vezetői csapatok fejlődését: van, amikor a csoportmunkát moderálva visszük előbbre az aktuális probléma megoldását, van, amikor konfrontatív visszajelzéseinkkel állítunk meg valamilyen dinamikát és hozunk be új szempontokat, és néha az is előfordul, hogy a csapat munkáját segítő információkat, tudást osztunk meg velük. 

Mindezeknek egy célja van: a csapaton belüli belső kapcsolódások és a kifelé irányuló kapcsolatok minőségének fejlesztése. Az erős bizalmi légkör, a nyílt kommunikáció és a konstruktív problémamegoldás jelentősen gyorsítja és tisztítja a csapaton belüli kommunikációt, így nem mennek el a problémák és lehetőségek mellett sem! 

>> Így működik nálunk a Team coaching

Ez akár köszönhető annak is, hogy egy ideje tart a board coaching folyamata is, és kialakult ez a légkör? 

Abszolút! 2020 elején nagyon sokat segítettek Csabával ezek a csoportos és egyéni alkalmak abban, hogy én a boardból kiválva vezérigazgató lehessek, és a többi boardtag számára is ez az új szereposztás komfortos legyen és elfogadjanak engem. Pár hónappal a vezérigazgatói kinevezésem után tartottuk az első ilyen offsite-ot a boarddal, ahol nagyon nyíltan már megjelent ez a kérdés, hogy mit gondolnak arról, ahogy vezetek. Kiderült, hogy tartottak attól, hogy nagyon domináns leszek, mert azt látták korábban, hogy viszem a területemet anélkül, hogy bárkinek engedném, hogy beleszóljon. És bennem is volt egy félelem, hogy ne nyomjam el őket, és ne érezzék azt, hogy helyettük akarok dönteni, és kiveszem az irányítást a kezükből. Ennek az lett az eredménye, hogy túlzottan visszafogtam magam, mindenben kikértem a véleményüket, mindenről egyeztettünk, sok dologban nem döntöttem önállóan. És erre visszajelezték ezen az offsite-on, hogy nyugodtan vegyem kezembe ennél jobban a dolgokat. Pont ekkor jött a Covid is, amikor nem volt mód arra, hogy mindenben mindenkinek kikérjem a véleményét, hanem rendkívül gyorsan kellett döntéseket hozni. Ekkor tudtam elengedni a korábbi aggályaimat, és csak csinálni, ami a dolgom. 

Azóta pedig folyamatosan megy a finomhangolás a boardtagokkal, amiben Csaba is sokat segít. Meg kellett tapasztalnunk csapatként, hogy mindhárman mást igényelnek, és ezért nem is egységes, hogy kinél mennyire vonódom be a döntésekbe, milyen módon vagy milyen gyakran adok visszajelzést. És örülök, mert mindhárman azt mondják, hogy a vártnál nagyobb önállóságot kaptak, ami számomra nagy siker. 

Amikor 2020-ban átvetted a vezetést, mennyire kellett még az integráción, az egységes szervezeti kultúrán dolgoznod? 

Még sok dolgom volt ezzel, ami igazából engem is meglepett. Lényegében 2017 óta lehetett tudni, hogy integráció lesz, mégis, 2018 tavasza után másfél év nem volt elég arra, hogy szilárd egység alakuljon ki szervezeti kultúra terén is. Még mindig jelen volt, hogy „mi így szoktuk, mi meg úgy szoktuk”, még számított, hogy ki melyik vállalattól érkezett. Éppen ezért terveztük úgy Csabával, hogy 2020-at egy repülőrajttal kezdjük: január 2-3-án Herceghalom volt a helyszíne a vezetőségi elvonulásnak, ahonnan már egy új stratégiával jöttünk el, már mindenki tudta, hogy mik lesznek a következő lépések, amikkel indulhat. És ahogy már többször említettük: aztán jött a Covid. Ami egyébként szervezeti kultúra szempontból is nagyon jót tett, és összekovácsolta az embereket. Ami még ebben sokat segített, az a munkacsoportos működés, amelynek egyik fő célja, hogy eltűnjenek a silók, és sok területről, egy-egy feladat mentén szerveződjön a munka. Ez is a Covidból indult. 

Miként született a Covid-helyzetből új munkaszervezési struktúra? 

Amikor a járványhelyzet gyors reagálást kívánt 2020 márciusától, akkor létrehoztunk egy „koronavírus bizottságot”, amely lényegében a mai munkacsoportjaink előfutára volt. Végiggondoltuk, hogy mely területekről kell szakembereket delegálni ebbe a bizottságba ahhoz, hogy gyors és jó döntéseket hozzunk. És itt nem az számított, hogy vezető vagy-e, hanem az, hogy mihez értesz – így minden szintről voltak tagjai ennek a bizottságnak. Ez a csapat nagyon sikeresen ugrotta meg a krízishelyzetet: mi is így éltük meg, a belső visszajelzések is ezt mutatják, és a piaci reakciók is. Így 2020 őszén egy elvonuláson döntöttük el, hogy átállunk erre a működésre. 

Hogyan zajlott az átállás a munkacsoportokra? 

Kifejezett szándékunk volt, hogy ne vegyünk igénybe külső tanácsadócéget. Szerettük volna, hogy az átállás valóban belülről induljon, és mi magunk vezényeljük le. Korábban többször volt olyan próbálkozás, hogy egy külső cég dobozos megoldását próbáltuk magunkra húzni – eddig egyik sem vezetett igazán sikerre, mert annyira komplex és speciális a mi szervezetünk, amire nem lehet kész termékeket ráhúzni. Úgyhogy az fontos volt, hogy belülről induljon, viszont az hatalmas segítséget jelentett, hogy Csabával tudtunk róla konzultálni, és segített abban, hogy jól csináljuk – segített például azonosítani, hogy miből is áll össze az a konstrukció, amit kitaláltunk. 

Emellett segített a munkacsoportos működés egyéves kiértékelésében is. Visegrádon tartottunk egy kétnapos eseményt, amin 25 vezető vett részt, és azt jártuk körül, hogy mi működött, min kellene fejleszteni: ezt Csaba készítette elő és ő moderálta. Az előkészítés során ő készített interjúkat vezetőkkel, kollégákkal, és ez alapján építette fel a kétnapos értékelést. Itt azért voltak nagyobb feszültségek, nagy szükség volt Csaba moderátori segítségére. Fontos volt, hogy ezek a feszültségek kijöjjenek, és a sokféle nézőpont beépítésével tudjuk megtervezni a 2022-es év munkacsoportos működését. 

Most úgy látjuk, hogy az általunk fejlesztett munkacsoportos megoldás működik: 16,3%-ot nőttünk, ami, habár még nincsenek kezembe a versenytársak számai, de biztosra veszem, hogy bőven a piaci átlag felett van. 

KÜRT Akadémia szakértői jegyzet

Változási folyamatok tervezésekor az az egyik legizgalmasabb fejlesztői feladvány számunkra, hogy maga a változási folyamat hogyan jeleníti meg és építi az elérni kívánt változásokat. Például, ha a cél a transzparens kommunikáció, az innovációt támogató felelősségvállalás és a rugalmas együttműködés, akkor ezekre hogyan teremtenek lehetőségeket már a változás eseményei és kommunikációja? Ha ennek az elképzelt folyamatnak egy workshopján az agenda egy részét a résztvevők alakítják, a kiscsoportos munkák csoportjai a résztvevők önkéntes bejelentkezéseivel állnak össze, és a javasolt akciók priorizálása közösen és transzparensen történik, akkor elmondhatjuk, hogy a változás folyamata tükrözi a változás céljait. Változzunk úgy, amilyenné változtatni szeretnénk a működésünket – ez is egyfajta „walk the talk” :)! 

Moderátorként nagyon figyelünk a közös munka során megjelenő érzelmekre is. Fontos, hogy a résztvevők kifejezhessék a témához és a feldolgozáshoz kapcsolódó érzéseiket. Lehessen lelkesedni, kételkedni, örülni és dühösnek lenni, de akár aggódni és félni is – és mindezt úgy, hogy a résztvevőkben végig megmaradjon az érzelmi biztonság érzése – az ezt lehetővé tevő keretek kialakítása és fenntartása is a moderátor feladata.

>> Érdekel a HR 4.0 képzés

>> Érdekelnek a Zártkörű céges képzések

Mi alapján döntöd el vezérigazgatóként, hogy bevonsz külső szakembert, vagy inkább „csak belsősökkel” oldjátok meg az adott feladatot? 

Alapvetően próbáljuk belül megoldani a napi szintű kihívásokat és konfliktushelyzeteket, de ha valamiért ez nem sikerül, akkor például külső segítséget szoktunk bevonni, hogy megoldódjon a helyzet. 

Illetve a nagyobb ívű tervezés folyamán is nagy segítség tud lenni, hogy egy külső szakember segít megtervezni, hogy mi legyen a vezérfonál, és vezeti az akár több napos tervezési folyamatot. Egy ilyen helyzetet már nem tartanék meg moderátor nélkül, ilyenkor kell ez a fajta szakértelem. És ami fontos, hogy Csaba felé megvan a bizalom mindenki részéről, így nem csorbul az őszinteség, ha ő kvázi külsősként részt vesz. Viszont tud egy olyan távolságot tartani, ami segít abban, hogy továbblendüljünk a nehézségeken. 

És számodra egyértelmű volt, hogy vezérigazgatóként Csabával folytatod a munkát? 

Nem merült fel bennem kérdésként, ez valahogy természetszerűleg adódott. Egyszerűen működik a kémia, ami szerintem a legfontosabb. És nemcsak köztünk, hanem a boardtagok és közte is. Így adott a legfontosabb: a bizalom. Voltak próbálkozások arra, hogy mást is ilyen mértékben bevonjunk a vezetés támogatásába. De senki mást nem engedtünk ilyen közel, mint Csabát. 

Újra „izgalmas” idők elé néztek, vezetőként mik lesznek a céljaid?  

Most újra változás lesz a tulajdonosi struktúrában, és lényegében kapunk egy „testvércéget”, amely versenytárs, és nagyjából hasonló méretű, mint mi. Vezetőként az elsődleges feladatom, hogy ezt az új szituációt jól menedzseljem házon belül. Most például vannak olyan kulcsembereink, akiknek a kapcsolódó feladatok extra leterheltséget jelentenek. Tehát most az a kihívás, hogy nyárig, amikor elmehetnek ezek a kollégák hosszabb szabadságra, bírható legyen a terhelés.  

Emellett habár összeolvadásról nem beszélhetünk, össze kell hangolni a két vállalatot 

Lényegében egy hasonló helyzet áll elő, mint amiben az integráció előtt voltatok? 

Azzal a különbséggel, hogy nem három kisvállalat, hanem két nagyvállalatból áll majd a VIG Magyarország.  De lesznek korlátai az összehangoltságnak, akár versenyjogi korlátai is, hiszen versenytársak is leszünk.  

Azt mondod, hogy fontos, hogy a kulcsemberek terheit csökkentsétek, és legyen módjuk regenerálódni. Ahogy hallgatlak, neked 2020 eleje óta folyamatosan talpon kell lenned. Te hogyan tudod magadat tehermentesíteni, hogyan tudsz teret adni a kikapcsolódásnak? 

Szerencsére én mindig jó voltam abban, hogy magamnak megteremtsem a nyugalmat. El tudom zárni a csapot. 

Minden hetemet úgy kezdem, hogy átnézem, mi mindent kellene megcsinálnom, látom, hogy lehetetlen lenne mindennel végezni, így kijelölöm, hogy mit fogok ebből megcsinálni, és a többivel nem idegesítem magam. 

Otthon pedig a három gyerekem garantálja, hogy ne gondoljak a munkára. Habár ketten már nagykorúak, azért egy újra hazaköltöző 20 évessel is van dolga az embernek, a legkisebb pedig még csak 9 éves.  

De szeretem is, ha sok dolgom van. Reggel felteszem a 9 éves gyerekemet az iskolabuszra, utána reggel 7 órakor elkezdek dolgozni, és nagyjából este 6-ig csak erre koncentrálok. Persze ebben azért van például üzleti ebéd, vagy sportolás, ha sikerül egy teniszt beiktatnom.  

Szerintem az a kulcs, hogy priorizálni kell és fókuszálni. Tehát el kell dönteni, hogy mi a sorrend, és ami éppen soron van, azzal kell foglalkozni. Tehát, ha munkaidő van, akkor a munkára koncentrálok, ha gyerekidő van, akkor nem nézegetem az e-mailjeimet, ha pedig teniszezek, akkor még gondolatban sem engedek oda mást, csak a labdát és a pályát.